Интервью: “Кризис – это естественная болезнь”

Журнал «Эффективное антикризисное управление» 2012 г.

На вопросы отвечает руководитель лаборатории анализа и прогнозирования природных и техногенных рисков экономики, заместитель директора ИНП РАН, член-корреспондент РАН, д.э.н., профессор Борис Николаевич Порфирьев

Как, на ваш взгляд, традиционно применяемое в России понятие «антикризисное управление» соотносится с понятиями «риск-менеджмент», а также «crisis management», которые используются в англоязычной литературе?

– У нас понятие «антикризисное управление» – это своего рода клише, которое введено в дисциплины, которые преподаются в университетах. Понятие «антикризисное управление» при этом сужается до проблем, связанных с банкротствами, с оздоровлением предприятий и тем самым испытывает три вида ограничений. Первое связано с состоянием объекта управления, которое не лимитируется его финансовыми или организационными и финансовыми характеристиками, относящимися к банкротству, и т. д. Второе ограничение относится к самому объекту антикризисного управления – за редким исключением, это уровень организации, предприятия (т. е. микроэкономический уровень). Третье ограничение обусловлено, наверное, нюансами языковой стилистики и этимологии и подразумевает только и исключительно негативную трактовку кризиса, который рассматривается как некая опасная болезнь, которую надо преодолеть, а лучше – задушить в зародыше – отсюда приставка «анти» в термине «антикризисное управление».

Понятие crisis management (управление кризисом) имеет иной смысл, исходящий из трактовки кризиса не как нечто однозначно чужеродное, а как часть (одно из состояний) естественного развития организации, региона, страны. Великий западный экономист Йозеф Шумпетер, рассматривая кризисы в связи с экономическими циклами, писал, что кризис – это не больные миндалины, которые можно удалить и тем самым излечить болезнь, а естественное состояние организма, который, когда растет и развивается, болеет и затем выздоравливает. Поэтому кризис несет с собой не только недомогания, но и обновление.

Другое отличие концепции управления кризисом от антикризисного управления в том, что crisis management относится практически ко всем уровням – микро-, мезо- и макроэкономическому (т. е. уровню предприятия, региона или отрасли, национальной экономики). Хотя на уровне национальной экономики западная экономическая литература обычно использует термин crisis policy, тогда как понятие crisis management на национальном уровне применяется, когда речь идет о политическом кризисе.

Какова взаимосвязь этих управленческих концепций с общим менеджментом в современной компании? Например, можно ли определить границу, когда заканчивается операционный менеджмент и начинается антикризисный?

– Если придерживаться точки зрения, согласно которой управление кризисом на корпоративном уровне – это политика компании, которая направлена на снижение рисков, предотвращение негативных эффектов, а если кризис все же возник – на смягчение его негативных проявлений, то тогда мы имеем дело с управленческим циклом, который охватывает предкризисную, собственно кризисную и посткризисную фазы. В этом случае управление кризисом является частью общего менеджмента компании (total management), а функции кризисного менеджера (в том объеме, который определяется его компетенцией и полномочиями) возлагаются на всех – включая не только линейного руководителя, но и рядовых работников, которые на своем рабочем месте должны отслеживать и сигнализировать о возникающих сложностях. Поэтому, что касается границы между операционным менеджментом и антикризисным, такую границу нетрудно определить, если следовать привычному российскому пониманию антикризисного управления. В концепции же управления кризисом границу обозначить можно, но ее контуры будут более размыты и достаточно условны.

Согласны ли вы с утверждением, что применение риск-менеджмента на предприятиях реального сектора пока остается уделом небольшой группы «продвинутых» предприятий?

– Смотря о каких предприятиях реального сектора идет речь. О российских или западных предприятиях? Опять же, что мы подразумеваем под применением риск-менеджмента? Если подразумеваем концепции риск-менеджмента и западные предприятия, то здесь можно говорить о довольно широком применении. Если же речь идет не о концепте, а о реальных системах управления – то да, это удел небольшого количества предприятий. Если речь о России, то думаю, что системы риск-менеджмента в том небольшом числе компаний, в которых они используются, применяются только потому, что этого требуют международные стандарты выхода на рынок IPO.

Чувствительность бизнеса по отношению к прерыванию деятельности увеличилась. На ваш взгляд, это как-то отразилось на исследованиях в данной сфере?

– Если имеются в виду исследования в области риск-менеджмента, проблем риска, кризиса, причин, то да, конечно. По этой теме – просто вал научной и учебной литературы. Собственно, курсы по риск-менеджменту как самостоятельной дисциплине – это достижение сравнительно недавнего времени: максимум 20 лет в западных университетах и 7–8 лет – в российских.

Исходя из вашего анализа, какие факторы сегодня чаще всего являются причинами прерывания или прекращения деятельности фирм?

– Здесь трудно сказать что-то однозначное, определенное. Как правило, это сочетание внешних и внутренних факторов, с приоритетом внешних по отношению к компании. Среди последних главное место принадлежит институциональным, то есть правилам и условиям игры в широком смысле слова. Это и правовая среда, включая госрегулирование, и валютный курс и так далее. Многое зависит от состояния конкуренции в конкретной сфере экономики или регионе. Например, наличие монополии, особенно пользующейся поддержкой региональных властей, – важный фактор нарушения нормальной деятельности или ее полного прекращения на предприятиях других фирм. Определенную, но подчиненную роль играют специализация и географическое расположение компании: например, сельхозпредприятие или турфирма, деятельность которых сильно зависит от погодных условий, расположенные в зонах природного риска (в частности, избытка осадков), при реализации такого риска, конечно, несут потери или закрываются. Хотя такое может случиться и с обычными компаниями: вспомним закрытые офисы компаний жарким летом 2010 года.

Как, на ваш взгляд, должна быть построена в современной компании работа по уменьшению влияния возможных перерывов в бизнесе? Какую роль в этом может играть концепция управления непрерывностью бизнеса (business continuity management) и ваше отношение к этой концепции?

– Такую работу следует строить на основе того, что можно назвать развернутой или интегральной концепцией управления кризисом, которая охватывает все фазы развития (об этом мы говорили ранее) и все звенья менеджмента – снизу доверху и тем самым обеспечивает устойчивость функционирования предприятия (организации). Такая концепция получила название концепции управления непрерывностью (устойчивостью) бизнеса – business continuity management – и уже применяется в самые последние годы в передовых компаниях мира.
Эта система предусматривает, прежде всего, выявление факторов риска – предвестников возможного кризиса – и, если возможно, устранение этих рисков или снижение или передачу (страхование) третьим лицам. По сути – речь о риск-менеджменте. Далее, если этот «эшелон обороны» не срабатывает и возникает кризисная ситуация, подключается механизм собственно кризисного управления, включающий, как уже упоминалось, линейных руководителей и топ-менеджмент, которые выступают в данном случае в ипостаси кризисных менеджеров. Кроме того, при необходимости привлекаются внешние консультанты и эксперты.

В целом система строится на принципах превентивности и эшелонирования. Они предусматривают, с одной стороны, упор на раннее выявление и регулирование причин возможного кризиса, разработку планов (сценариев) действий и резервирование ресурсов (с целью облегчения маневра) на случай неблагоприятного развития событий; с другой – наращивание потенциала смягчения негативных проявлений кризиса с вовлечением все более высоких уровней управления при эскалации кризиса.

Очень важна опора на хорошую, развитую информационную базу и системы, позволяющие любому управляющему (звену управления) отслеживать ход событий, обеспечивать хорошую коммуникацию и взаимодействие менеджмента и персонала. Поэтому руководство компании должно заранее инициировать работу по созданию такой системы с учетом специфики каждого подразделения. Такие системы на передовых предприятиях разрабатываются.
Еще один, очень важный момент – кадровый. Нужно иметь аналитиков, которые способны отслеживать и оценивать риск перехода организации (предприятия) в кризисную фазу, вовремя сигнализируя об этом руководству, и одновременно обучать весь действующий персонал, прежде всего руководителей подразделений, знаниям в области практики управления кризисом (включая управление рисками), чтобы эффективно реагировать на неблагоприятное развитие событий. Для этого используются специальные семинары и деловые игры (тренинги), на которых, изучая накопленный мировой опыт и отрабатывая различные сценарии развития кризисных ситуаций, обучаемые получают нужные знания.

Приходилось ли вам самому проводить или участвовать в таких мероприятиях?

– Приходилось, в том числе за рубежом, в частности в европейских странах (Нидерландах, Швеции, Швейцарии). В этих деловых играх имитировались сценарии, связанные с природными, техногенными катастрофами, нелегальной иммиграцией и так далее и противодействием им фиктивных национальных правительств во взаимодействии с мировым сообществом.

– Каким образом концепция управления непрерывностью бизнеса может быть встроена в общий менеджмент?

– Она безусловно должна быть интегрирована в общую систему корпоративного менеджмента, ибо в противном случае это просто красивая декларация. Интеграция концепции управления непрерывностью бизнеса в систему менеджмента компании должна, на наш взгляд, исходить из двойственного характера функций каждого работника, прежде всего руководителя подразделения. С одной стороны, он отвечает за повседневные операции, с другой – за управление рисками и кризисными ситуациями на своем участке работы, включая и внутренний аудит (на предмет выявления и оценки факторов риска в данном подразделении), и практические действия по снижению этих рисков, а также в период кризисной ситуации. Каждый управленец должен быть готов к ответам на вопросы типа: какие шаги предпринять, если что-то пойдет не так? При необходимости могут привлекаться консультанты, но может быть создано и специальное подразделение, которое в докризисные времена занимается аналитикой и планированием, а в час «Х» – выполнит роль оперативного (полевого) эксперта и помощника, приходя на помощь линейным и топ-менеджерам. Универсальной схемы встраивания управления непрерывностью бизнеса в общий менеджмент не существует. Каждая корпорация решает по-своему.

В России сегодня данная концепция используется в основном компаниями из сферы IT и телекоммуникаций. При каких условиях она может заинтересовать предприятия других отраслей?

– Мне кажется, что данная концепция используется компаниями не только указанной сферы, но и в логистических фирмах, в которых, как и в IT и телекоммуникации, технологические и организационные звенья изначально тесно сопряжены, и необходимо управлять (в том числе в условиях кризиса) цепочкой в целом. Что касается других компаний, где фазы (производственные, управление и так далее) достаточно четко разделены, к использованию концепции управления непрерывностью бизнеса их могут подтолкнуть два обстоятельства.

Во-первых, опыт реального крупного кризиса. Например, в энергетике – аварии в Фукусиме, Чернобыле или даже Чагино: цепочка прервалась, сработал эффект домино, и последствия не заставили себя ждать. Кстати, если в контексте обсуждаемой проблемы посмотреть на разделение нашей прежде единой энергетической системы, будучи, возможно, оправданным с финансово-бухгалтерской точки зрения, то отчетливо проявится проблема стыков подсистем генерации, транспортировки и распределения (сбыта) электроэнергии. При игнорировании или неотработанности этих стыков высок риск кризисной ситуации. Решений в данном случае может быть только два: либо реинтеграция и образование одного собственника единой системы, либо при сохранении разных собственников – организация постоянно действующих рабочих (координационных) групп, которые одновременно выполняют функции риск-менеджеров и кризисных менеджеров. Именно они должны обеспечить непрерывность функционирования.

Во-вторых, поведение СМИ. Еще в 1923 г. американские психологи супруги Томас обнаружили интересную закономерность: если СМИ трактуют любую проблему как кризисную, то по своим последствиям она будет иметь все черты кризиса. Таким образом, формирование в процессе обсуждения в СМИ, например в Интернете, каких-то проблем образа некой опасности или угрозы кризиса для определенной компании или их групп вполне может заинтересовать фирмы концепцией управления непрерывностью бизнеса. Но в любом случае окончательное решение всегда будет приниматься топ-менеджментом исходя из реальной оценки ситуации и ресурсов. Ведь все эти системы, о которых мы говорили, требуют затрат. Поэтому, конечно, компания сознательно должна идти на издержки подобного рода.

В своих работах вы много внимания уделяете проблемам техногенных и природных рисков. Насколько сегодня они являются управляемыми?

– Природные риски в большей своей части неуправляемы. Человеку довольно трудно воздействовать на природу, природные факторы опасности. Однако возможно снизить уязвимость к опасному воздействию, используя разные приемы: от планирования действий, возведения защитных или особо стойких сооружений до превентивной эвакуации или переселения из опасной зоны. Что касается техногенных рисков, поскольку они порождены самим человеком, то, конечно, они, в принципе, управляемы. Однако усложнение современного производства затрудняет управление: многозвенность, сопряженность технологических цепочек, использование огне- и взрывоопасных, химически агрессивных и радиоактивных веществ и тому подобное – все это факторы, осложняющие эффективную защиту людей и материальных ценностей, окружающей их природной среды. Человек не поспевает за этими процессами, что приводит к тому, что, в конечном счете, человеческий фактор является главным ограничителем эффективности управления.

На ваш взгляд, насколько сегодня предприятиям необходимо учитывать в своей работе, в построении корпоративной модели устойчивого развития влияние климатических рисков?

– Мои коллеги по Институту народнохозяйственного прогнозирования РАН недавно провели опрос промышленных предприятий. Согласно его результатам, большинство российских предприятий осведомлено о климатических рисках, но тех, кто включил бы существующую информацию в корпоративную политику, очень мало. Думаю, это вряд ли кого-то удивит. Но вот и данные свежего опроса ведущих корпораций стран ОЭСР, то есть наиболее развитых экономик мира, проведенного известной компанией Pew: около 4/5 опрошенных знают и воспринимают риски климатических изменений, учитывают их в своих корпоративных стратегиях – менее трети, а реализуют на практике конкретные мероприятия – считанные проценты.

Есть и более впечатляющие факты. В специальных отчетах (докладах) об устойчивости развития (sustainability reports) представляющие их ежегодно ведущие мировые компании подробно перечисляют действия, предпринимаемые для снижения экологических, в том числе климатических, рисков во исполнение принятых ими на себя международных обязательств – так называемых «Принципов Экватора». Этими принципами предусматривается добровольное взятие на себя и исполнение требований по обеспечению экологической безопасности, снижению вредного воздействия на окружающую среду и так далее. Среди таких компаний – и крупнейшие банки, среди которых три из США – JP Morgan Chase, Citigroup и Bank of America, – каждый из которых за последние шесть лет вложил от 17 млн до 22 млн долл. в строительство угольных ТЭС – основных «поставщиков» загрязняющих веществ и парниковых газов. Таким образом, экономическая действительность оказывается намного сложнее социально-экологических намерений, и разрыв между словом и делом, как писал поэт, – «дистанция огромного размера». Что касается необходимости учитывать климатические риски, то она налицо для компаний, занятых в климато- или погодочувствительной сфере деятельности (например, в сельском, водном хозяйстве, туризме и т. п.). Для других компаний климатические риски стоит иметь в виду, но оценивать их надо обязательно в сравнении с другими рисками и вызовами развитию и на основе указанного ранжирования принимать решения о распределении инвестиций и текущих расходов на цели устойчивого развития компании. Это же относится и к большой политике, что ежедневно подтверждает практика, в том числе итоги недавно завершившегося климатического саммита в Дурбане (ЮАР).

Ваша оценка сегодняшней ситуации и прогноз на ближайшее будущее: ждет ли нас очередной мировой экономический кризис?

– Анализ многочисленных ответов на этот вопрос в СМИ выявляет три категории реакций. Алармисты уверенно предсказывают кризис и, более того, заявляют, что он уже начался и следует ожидать самого худшего (заката евро, ослабления доллара, огромной безработицы и так далее). Оптимисты уверены, что ситуацию в целом удастся взять под контроль и мирового кризиса не будет. Скептики выражают сомнения в эффективности любых контрмер любых правительств и предсказывают ухудшение в будущем, но сдержанно оценивают степень его катастрофичности для мировой экономики.
Ученые нашего института не занимаются предсказаниями – это вредно для профессии и для собственной и общественной психики. Предмет их занятий – прогнозирование, предполагающее построение сценариев (траекторий) возможного развития, главным образом отечественной экономики, и модельный анализ того, что может произойти в случае реализации этих сценариев. При этом исходной точкой построения является, очевидно, текущая ситуация. На мой взгляд, ситуация в мире имеет многочисленные предкризисные признаки, по ряду показателей в отдельных регионах она, очевидно, уже заметное время находится в фазе кризиса.

Что касается сценариев, то кризисный сценарий вполне вероятен, но, как уже было подчеркнуто ранее, это не означает неизбежной экономической катастрофы и даже устойчивого падения производства. Вполне вероятен сценарий его стагнации и замедленного, но выхода из нынешней сложной обстановки. Стоит отметить, что последняя далеко не одинакова в разных странах мира, и некоторые из них могут стать если не локомотивами, то коренниками в упряжке, вытаскивающей мировую экономику, образно говоря, из возможного болота.

В связи с этим более актуальным представляется вопрос о том, что нужно сделать, чтобы не допустить или свести к минимуму вероятность наступления наихудших сценариев в обозримом будущем? Один из ответов, вероятно, лежит в плоскости более широкого и эффективного использования на практике концепции и методов управления устойчивостью развития. Как на мировом и макроэкономическом уровнях – имея в виду опору на известные стратегии устойчивого развития (sustainable development) – так и на корпоративном уровне с опорой на концепцию и механизмы business continuity. Такой интегральный, системный подход является инструментом, который помог бы и корпорациям, и государствам снизить риски попадания в серьезный кризис, сведя к минимуму неблагоприятные события, которые избежать невозможно, и не допустить те, которые реально предотвратимы. Здесь важны и непрерывность, и интеграция, и солидарность усилий. Важно, чтобы государства вели между собой конструктивный диалог, взаимодействовали с бизнесом и независимым научно-экспертным сообществом. Комплексное, интегральное управление – разумный и наиболее эффективный путь.