Интервью: “Призраки синергии”

Электронный журнал Iron Magazine, №3 2013 г.

Интервью зам.директора ИНП РАН Д.Б.Кувалина

– Вы считаете, что ситуация, когда при удачной конъюнктуре компания покупает активы, а при неудачной терпит убытки, неизбежна? Или в этой связи стоит сделать выводы о преимуществах и слабостях разных бизнес-стратегий?

– Я бы не говорил о неизбежности. Во многом действительно сегодняшнее состояние компаний в разных странах и, в частности, их активов, приобретенных в 2000-х годах, объясняется тем, каким путем развивались компании.

Существует две основные стратегии развития бизнеса. Первая – органический рост, когда бизнес создает новые предприятия, причем, главным образом, за счет собственных средств. Вторая – слияния и поглощения уже функционирующих компаний, как правило, за счет заемных средств. В чистом виде эти стратегии сейчас практически не встречаются. Поэтому можно говорить лишь о том, к какому варианту та или иная компания тяготеет в большей степени. Стратегии вполне могут дополнять друг друга, не вступая в противоречие. А их преимущества или недостатки возможно определить только в контексте.

 – Если говорить о контексте кризиса 2008–2009 годов…

– Есть хрестоматийный пример из новейшей экономической истории – соперничество двух крупных российских ритейлеров: «Магнита» и X5 Retail Group. Долгие годы компания Х5, развиваясь за счет поглощения других торговых сетей, лидировала с большим отрывом. И еще года четыре назад эксперты считали ее стратегию наиболее эффективной.

Но недавно в лидеры вырвался «Магнит», который развивается органически. Сейчас эта компания выглядит лучше, чем Х5, по многим базовым показателям – по выручке, рыночной доле, рентабельности бизнеса.

По сути, Х5, стремительно поглощая чужие сети, в отличие от «Магнита», не провела должной работы по стандартизации бизнес-операций и централизации управленческих функций. И в некоторых случаях с трудом справлялась с перевариванием новых активов и доведением их до ума.
А это затягивало сроки выхода приобретенных активов на окупаемость и заставляло дольше субсидировать их за счет других магазинов. В конечном итоге ухудшалось соотношение долг/доход компании в целом.

 – Из этого примера следует, что стратегия органического роста предпочтительнее?

– Я бы сказал, что она менее рисковая. Эта концепция практически всегда предполагает более низкий уровень долговой нагрузки на компанию и, естественно, меньшие риски.

В частности, курсовые риски, риски неплатежей поставщиков при изменении конъюнктуры, если мы имеем в виду кризис, и проч. К тому же нельзя игнорировать тот факт, что при слияниях-поглощениях всегда возникает опасность конфликта между старой и новой управленческими командами, массового увольнения специалистов, не согласных с нововведениями, и т. д. В случае с органическим развитием такие опасности минимизируются.

 – А есть разница между стратегиями с точки зрения оптимизации издержек?

– Пожалуй, да. При прочих равных компания, исповедующая органический рост, меньше денег и времени тратит на внедрение на новом предприятии единых корпоративных стандартов, организацию управления и контроля, подготовку персонала. Она просто тиражирует апробированные решения – собственный опыт, ресурсы, стандарты.

При поглощении чужого предприятия покупатель может столкнуться с другой системой бухучета, другими технологиями контроля и управления, подходами к работе с персоналом. И все это придется приводить к единообразию, что во всех смыслах затратно. То есть для переваривания новых активов необходимы дополнительные ресурсы. И здесь снова в выигрыше стратегия органического развития.

Хотя, несомненно, компаниям, которые самостоятельно строят новые предприятия, приходится сложнее и дольше укреплять свои рыночные позиции. Они, например, дорого платят за ноу-хау и технологии, которые компаниям-поглотителям достаются практически бесплатно.

Так же как и освоение новых областей, не связанных с основной деятельностью компании, требует при органическом росте существенно больших усилий и денег.

Не говоря о том, что у приверженцев слияний-поглощений рыночные скорости несравнимо выше: например, Coca-Cola и PepsiCo пришли на российский рынок с газировкой, но вскоре купили производителей соков и кваса и резко расширили свое место на рынке.

Есть еще один важный нюанс. Если говорить о совсем больших компаниях, а они сплошь и рядом результат слияний-поглощений, то стоит вспомнить международный принцип too big to fall, то есть «слишком большой, чтобы рухнуть».

Во время последнего кризиса этот принцип работал и в России, и на Западе – многие крупные системообразующие компании получали огромную помощь от государства во избежание того, чтобы их банкротство не вызвало эффект домино.

Собственно, too big to fall никак не изобретение последних кризисов. Классический пример применения этой формулы – случай из жизни концерна Chrysler, который в конце 1970-х оказался на грани банкротства. Глава концерна Ли Якокка тогда заручился поддержкой американского правительства, убедив его, что закрытие заводов гигантской корпорации станет национальной трагедией США.

Так что крупным быть хорошо. Но не нужно заблуждаться. Компании, практикующие слияния-поглощения, стремительно росли, укрупнялись, увеличивали рыночную долю в условиях стабильной экономической ситуации.

Когда грянул кризис, оказалось, что для выживания этим стремительно выросшим компаниям необходима нерыночная помощь государства. Из чего можно снова заключить, что в условиях высокой экономической неопределенности органическое развитие все-таки более надежная стратегия.

 – Правильный выбор бизнес-стратегии можно считать гарантией успеха?

– На самом деле нет особой разницы в том, каким путем развивается компания, если она на этом пути делает не то, что ожидает рынок. С точки зрения наспех купленных активов, которые со временем стали приносить убытки своим хозяевам, показателен пример «Группы ГАЗ», в середине 2000-х затеявшей два крупных проекта – организацию промышленной сборки английских коммерческих автомобилей Maxus и производство седанов Volga Siber.
Для первого проекта за 22 млн фунтов была куплена британская компания LDV Group, производитель семейства Maxus. Для второго – американское предприятие «Стерлинг-Хиллз», производитель переднеприводных седанов-близнецов Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Уже через пару лет оба проекта закрылись – LDV Group был дешево продан, а на другие мощности так и не нашлось покупателя, и они до сих пор пылятся на заводе.

Этот пример интересен тем, что оба газовских проекта создавались на стыке двух стратегий: они предполагали не только покупку иностранных активов, но и создание собственных производств, что вписывается в концепцию органического роста. Но первый проект остановился из-за того, что курс рубля упал, и промышленная сборка стала невыгодной. Во втором – отсутствовал спрос. Получается, сам факт выбора надежной стратегии еще не гарантирует успеха, хотя уж точно предполагает возможность просчитать перспективу.