Производственные интервью советской эпохи Сергея Белановского

Интервью с работником отдела снабжения машиностроительного завода

Респондент – диссидент советской эпохи Вячеслав Игрунов, впоследствии депутат Государственной Думы России от партии «Яблоко». В описываемый период В.Игрунов жил в Одессе, где и устроился снабженцем на завод.

В интервью описано, как реально работала система заводского снабжения в СССР. Это описание сильно отличается от того, что можно было прочесть в учебниках по снабжению советской эпохи. Подробно рассказывается про сложную систему бартерных обменов, скрыто существовавшую в советской экономике. Освещены и другие интересные темы, например, характерные для советской эпохи низкая управляемость производством и низкое качество работы персонала.

Опубликовано в сборнике «Производственные интервью, выпуск 1». М: ИНП РАН, 1988 г.

Беседа первая (1984 г.)
Вопрос: На каком заводе Вы работаете?

Наш завод относится к отрасли машиностроения, производит крупные механизмы типа системы шихтоподачи для чугунно-литейного производства, весов для взвешивания товарных вагонов и т.п. продукцию.

Вопрос: Сколько человек работает на Вашем заводе?

Это вопрос не простой. Я знаю статистическую отчетность завода, которая направляется в вышестоящие организации, там фигурирует цифра 1450-1480 человек. Однако, в разного рода справках для наших местных организаций, которые составляет отдел кадров, указывается цифра 1200-1250 человек. За счет чего происходит эта разница, мне сказать трудно. Рабочих на заводе около 800-900 человек, все остальные – ИТР и служащие, но в их число входит также численность персонала, входящего в состав существующего при заводе конструкторского бюро, которое состоит примерно из 300 человек. Эти триста человек, насколько мне известно, входят как в упомянутые выше 1250 человек, так и в 1450 человек.

Конструкторское бюро позволяет заводу решать многие кадровые проблемы. Инженерно-технического персонала не хватает, держать его собственно на заводе нельзя, поскольку существуют ограничения, но за счет конструкторского бюро создаются дополнительные вакансии. Я, например, числюсь в этом конструкторском бюро, хотя конечно, никакого отношения к его работе не имею, выполняю сугубо снабженческие функции.

Вопрос: Есть ли в составе КБ рабочие профессии? Может ли завод за счет КБ комплектовать также штаты заводских рабочих?

Этого я не знаю. Могу только сказать, что числящиеся рабочими часто выполняют ИТР-овскую работу, и наоборот. Мне лично предлагали стать грузчиком, то есть выполнять мою сегодняшнюю работу (она считается инженерной), но числиться грузчиком. В этом случае я получал бы больше, около 170 рублей, сейчас я получаю 140. Я не согласился, но это уже по личным причинам.

Вопрос: Перейдем к проблемам снабжения. Расскажите, пожалуйста, о своей работе. Чем занимается заводской снабженец?

В принципе заводской инженер должен заниматься следующими вопросами. Во-первых, производить расчет потребности в материалах на планируемый год. Это делается в начале предыдущего года, в январе. Затем, с января по май составляются заявки, которые в зависимости от типа материала передаются в территориальное управление материально-технического снабжения или отсылаются в министерство. Ряд позиций распределяет министерство, есть позиции, которые распределяются территориальным управлением после распределения их министерством и, наконец, часть позиций территориальное управление распределяет самостоятельно. К министерским относятся такие позиции, как спирт, жидкий кислород, оберточная бумага (это из моей группы материалов); в общем, самые дефицитные материалы распределяет непосредственно министерство из своих министерских фондов (т.е. Госснаб распределяет по министерствам, а те уже по предприятиям). Территориальное управление в это распределение не вмешивается, оно является в данном случае просто транзитной базой. Приблизительно такая же система действует и в отношении позиций, распределяемых сначала министерствами, а потом территориальным управлением. С нашей заводской точки зрения разница несущественна. Но есть позиции, которые распределяет только территориальное управление. Оно получает непосредственно от Госснаба определенный фонд материалов и само решает, кому из предприятий и в каком порядке его передать. Установить какую-либо закономерность в том, какие материалы кем распределяются, думаю, невозможно. Например, полистирол гранулированный – это министерская позиция, а полистирол листовой – это позиция территориального, управления. Вот сейчас нам как раз понадобился полистирол листовой вместо гранулированного, но заменить одно на другое я не могу, потому что они поступают из разных фондов. Все, что я могу сделать, приехав в Москву, это отдать свои фонды на гранулированный полистирол, раз они мне не нужны. Получить листовой в территориальном управлении я не могу, потому что это крайне дефицитная позиция. Вместе с тем, если я все-таки добьюсь листового полистирола на месте, это никак не повлияет на мои фонды по гранулированному полистиролу. В настоящее время мы просто меняем гранулированный на листовой у других заводов.

Так вот, когда я сдал заявки на материалы (заявки на разные материалы сдаются в разные сроки), постепенно я получаю выделенные мне фонды, т.е. мне приходят фондовые извещения типа: “Вашему предприятию на такой-то год выделено такое-то количество материалов”. Конечно, заявки удовлетворяются не полностью.

Итак, я начинаю рассматривать свои фонды, учитываю их и готовлю протоколы разногласий. Собственно, подготовка этих протоколов продолжается в течение полугода; за это время уточняется план на следующий год, уточняется потребность, рассматриваются пути выхода из складывающейся ситуации (например, замена одного материала другим) и т.д.

Например, мне из 4,5 тыс. метров брезента выделяется 300 метров. Естественно, я до начала планового периода должен найти либо возможность замены, либо возможность получения дополнительных фондов. По дополнительным фондам мне в конечном итоге еще 200-300 метров набежит. Остальное надо добывать самому: заменять на синтетические материалы и т.д. Замена должна решаться вместе с конструкторами, территориальным управлением и, может быть, с предприятиями, которым мы поставляем продукцию.

Наряду с составлением заявок я занимаюсь также реализацией (“отовариванием”) фондов. Мои обязанности заключаются в следующем. Я слежу за производством, за движением материалов на складах и выписываю заявки на получение материалов. Если эти заявки не удовлетворяются, скажем, на базах территориального управления, я должен обращаться на соседние предприятия, обменивать, покупать и т.д. Если материалы имеются, я получаю наряды на эти материалы, передаю их экспедитору, а экспедитор их материалы привозит.

В начале планового года с протоколами разногласий я обращаюсь в то же территориальное управление (т.е. выясняю нерешенные вопросы о дополнительном выделении материалов или о заменах), если я остаюсь неудовлетворенным, то обращаюсь в свое министерство, чаще всего в его киевский главк. Вот такова приблизительно общая картина моих должностных обязанностей.

На самом деле я работаю совершенно иначе. То есть заявки я, конечно, делаю, но беда в том, что производственный план на следующий год приходит ко мне с опозданием примерно на три-четыре месяца. Делать расчет потребности и составлять заявки с января по апрель я мог бы в том случае, если бы план был готов где-то к ноябрю предыдущего года. На самом деле он в лучшем случае попадает к ним в феврале, когда часть заявок должна уже быть отослана. Естественно, по-настоящему обсчитать потребность я не могу. Я обсчитываю ее “по верхам”, то есть я знаю, где у меня болевые точки, их я обсчитываю, а все остальное пишу “на авось”. Мне приблизительно известна потребность предприятия, известен расход материалов в предыдущие годы, вот так я и составляю баланс. Балансы, как правило, фиктивные. К заявкам я прилагаю расчет потребности, причем на многие материалы подтверждение в виде утвержденных норм потребности не нужно, если же это требуется, то мы просто записываем нужное нам число, этот документ подписывает зам. директора, директор, главный технолог и т.д., ставится печать и письмо отправляется.

Вопрос: Это считается нормой, разработанной самим заводом?

Нет, письмо говорит о том, что норма является установленной. Мы ссылаемся на документ: кем, когда утверждена данная норма и т.д. Эти данные мы просто переписываем из какой-нибудь папки предыдущего года, т.е. “липа” полная. А расход я ставлю такой, какой мне нужен или какой мне кажется нужным. Директор, зам. директора или гл. технолог такую бумагу всегда подписывают, проблем не возникает. У нас возникала проблема только с бывшей начальницей отдела организации труда, которой на подпись несли такое количество “липы”, что каждая “липа” приводила ее в состояние шока. Сейчас она ушла из начальников, работает простым инженером. Будучи начальником, она представляла собой тягостное зрелище. Ей приходилось составлять громадное количество не соответствующих действительности отчетов, так что ее было просто жалко. К ней даже совестно было подходить, но все равно я вынужден был это делать, и она все равно подписывала, потому что заводу нужны материалы. Зачастую мы “закладывали” сверхнормативную потребность, но ведь нам надо было иметь, что менять, чтобы была возможность удовлетворить возникающие потребности.

Итак, настоящего расчета я не делаю и даю “полулиповые” заявки. Вот я-то как раз стремлюсь максимально приблизить их к реальным потребностям, но все равно у меня это не получается, потому что есть ряд дефицитных материалов, которые у меня расходуются сверх всяких нормативов. Сюда, в частности, относятся строительные материалы, например, рубероид. Этот рубероид вывозится с завода, выносится, исчезает непонятным образом. Вместо этого рубероида приходится при проведении каких-то работ использовать битумированную бумагу. В итоге мне не хватает ни рубероида, ни бумаги, приходится завышать потребность и в том, и в другом, т.е. свои заявки я составляю в данном случае с учетом воровства. Я вынужден это делать, потому что обязан решать вопросы материального обеспечения производства. Упаковка продукции связана именно с этими материалами. Не упакуют, не отправят – виноват буду я. Уменьшить воровство я тоже не могу, так что при всем моем желании не учитывать эту статью расходования материала я не могу (если хочу здесь работать).

Так вот, я подаю составленную таким образом заявку. Обычно я подаю ее с превеликим опозданием, потому что в то время, когда я должен готовить заявки, я занимаюсь таким делом: я езжу по предприятиям, гружу, сгружаю, то есть наряду со своей основной работой я фактически работаю еще и экспедитором, а учитывая, что я мужчина, заодно работаю и грузчиком. Моя предшественница была женщиной; естественно, что грузить она не могла (разве что какую-нибудь спецодежду и т.п.). Если же надо было грузить баллоны, рубероид, бумагу и тому подобное, она отправляла экспедитора. Но в то время у нас было четыре экспедитора, а сейчас остался только один. Да и вообще, если я мужчина, то от меня все и ждут, что я буду грузить. Со своей стороны я и сам не настаиваю на экспедиторе, потому что он из трех поездок только один раз возвратится с результатом, остальные два раза окажется, что либо была очередь, либо он не успел, либо берет машину и едет по своим делам, а потом выясняется, что он где-то застрял, и т.д. В итоге получается, что я оказываюсь в очень тяжелой зависимости, выпрашивая, во-первых, этого экспедитора, а во-вторых, беспокоясь, что он что-либо не привезет. Таким образом, я зачастую предпочитаю все делать сам, но не быть связанным с кем-то. Так что грузчиками я пользуюсь, только когда надо привезти что-то очень тяжелое.

Делая все это, я не могу заниматься нормально составлением заявок, даже если этого захочу. Кроме того, в течение года производственный план завода существенно меняется. Наше предприятие выпускает в основном несерийную продукцию, разовую, по заказам. В этом году идет комплекс шихтоподачи, а в следующем – комплекс для взвешивания вагонов, и т.д. Естественно, материалы разные, но дело не только в этом. Часто случаются такие вещи: сегодня мы начали производство изделия, а потребитель от него отказался. Поэтому приходится срочно искать нового заказчика и ставить в план другое изделие (обычно такой заказчик даже не ищется, а просто берется из плана следующего года). На эти новые изделия, оказывается, нужны совсем не те материалы, на которые у нас произведен расчет. Это значит, что даже если я делаю качественно все расчеты по своим материалам, я всегда могу столкнуться с непредвиденными потребностями. Еще надо сказать, что начальникпроизводственного отдела в тех случаях, когда что-то в плане меняется, не сообщает об этих изменениях абсолютно никаким службам. Он властелин на заводе, ничьи деловые интересы его не касаются. Вообще, очень неприятный человек, я имел с ним конфликты, и теперь не здороваюсь. Итак, начинается месяц, план обычно поступает от шестого до двадцать шестого числа текущего (этого же самого) месяца, и очень часто мы сталкиваемся с совершенно неожиданными трудностями, которые надо решать в самом срочном порядке. Попытки бороться с этим человеком – бессмысленны, это самый сильный человек на заводе, он сильнее директора, у него есть какие-то связи с райкомом.

Вопросы снабжения входят в круг обязанностей другого заместителя директора, который является мальчиком для битья. Заниматься планомерным снабжением в таких условиях совершенно невозможно.

Вот, приблизительно, общая картина того, чем я должен заниматься, и чем занимаюсь.

Вопрос: Каким же образом Вы эти трудности преодолеваете?

Как умею. Думаю, что мне немного проще в том смысле, что у меня неплохо устанавливается личный контакт с работниками соответствующих организаций и заводов. В результате мне часто идут навстречу и выделяют гораздо больше материалов, чем выделяли по тем же заявкам моей предшественнице. Вот, например, ветошь, казалось бы простая вещь – ветошь, почему это дефицит? Тем не менее – да, дефицит. Моей предшественнице выделяли две тонны и по протоколам разногласий – еще одну. Мне на сегодняшний день выделили уже пять тонн, и я рассчитываю, что по протоколам разногласий дадут еще какое-то количество. Очень дефицитен шпагат. Моей предшественнице по тем же расчетам давали 100 кг, мне дают 400 кг.

Вопрос: Чем Вы объясняете эту разницу?

Зачастую, возможно, обоюдной симпатией, которая возникает в ходе контактов. Причем эта симпатия бывает самого разного характера. С некоторыми я беседую об экономике, о заводе. Экономические вопросы сейчас “наболели”, и люди охотно разговаривают на такие темы. Людям бывают интересны те взгляды, которые я высказываю, и вот устанавливается контакт. Все-таки я не типичный работник снабжения, просто так получилось, что я сюда временно попал.

Вот пример того, как это получается. У меня есть дефицитная позиция – углекислый газ. Мало того, что он крайне дефицитен, его выдача зависит еще от начальницы отдела сбыта завода, который его производит. Она монополист в городе на этот газ, план они выполняют всегда, считаются одним из лучших предприятий. Качество газа очень хорошее, и затруднений в реализации они не имеют. При этом, поскольку отпуск газа связан с выполнением норм техники безопасности, то всегда есть достаточно оснований отказать в выдаче. И вот, в зависимости от личных отношений этот газ отпускается или нет. Оснований не отпустить всегда более чем достаточно: то флажков нет, то каната, то колпаков и т.д. Их, между прочим, ни у кого нет и у них самих в том числе. Но это не имеет никакого значения, она может придраться и отправить нашу машину назад, никакая комиссия не поможет. Все строится исключительно на личной симпатии. Начинал я с ней работать очень трудно (она вообще очень тяжелый человек), а я пришел таким тихим, скромным мальчиком. В первый же раз она мне отказала, пришлось обратиться за помощью, чтобы оказать на нее давление, и вот тогда она сказала, что “из него никогда снабженца не выйдет, он не умеет добиваться”. Тем не менее, я в этот первый раз газ получил благодаря вмешательству сверху. На протяжении последних двух месяцев я встречал с ее стороны сопротивление, отношения были натянутые. Все же мои безукоризненные выполнения всех ее требований привели к тому, что она вынуждена была с неохотой, но отпускать. Конечно, с ее стороны можно было бы предъявить новые требования, но она – человек слова. Хотя и очень взбалмошная женщина, но слово свое держит, и так мы с ней постепенно сработались. Потом как-то подвернулся случай, когда я заговорил с ней на более общие темы. Она оказалась в общем здравомыслящим человеком, после чего установился очень хороший контакт. Я не могу сказать, что стало совсем без трудностей, так как трудности есть у нее самой (завод часто останавливается, оборудование устарело, оно уже лет двадцать назад подлежало замене), в этих случаях она бывает очень раздражена, но все же вопрос как-то решается. Я ей незаконным образом передал электроды, делал еще какие-то подачки, и т.д. Должен сказать, что в отношениях с ней я обхожусь абсолютно без всяких взяток.

Вопрос: Что Вы называете взяткой?

Ну, деньги, бутылку водки, шоколад и другие вещи, предназначенные для личного потребления. В сфере нашей деятельности иногда встречаются люди, которые категорически не берут никаких взяток. Таков, например, один из двух людей, от которых зависит отпуск кислорода. Это довольно редкое исключение, потому что почти всюду мелкие взятки считаются просто нормой, более того, без них невозможно работать. Люди сами их просят, сами на них намекают, и уж, безусловно, охотно берут.

Вопрос: Лично Вы тоже даете эти взятки?

Мне приходилось несколько раз давать мелкие взятки. С углекислотой несколько раз бывали особенно большие трудности (не на этом, на другом заводе), и я выходил из положения при помощи спирта. Взяток из своего кармана я не даю. Спирт – это золотой ключик, он открывает абсолютно все двери.

Вопрос: И много ли спирта необходимо дать?

Как когда. В случае с углекислотой потом выяснилось, что я мог вообще его не давать. Но обычно достаточно пол-литра спирта, для того, чтобы получить, скажем, полумесячную норму углекислоты. Расход в общем-то небольшой, но если учесть, что на металле его расход существенно выше, и что завод всего в прошлом году получил 200 литров спирта (в этом году я достал 270 литров), то это не так уж и мало. Спирт – это моя позиция, к большому сожалению.

Вопрос: В предварительной беседе Вы сказали, что Вам сильно помогает в работе умение работать со всякими нормами и нормативами. Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

Могу сказать и об этом. Например, в прошлом году у меня была следующая проблема. Моя предшественница заказала заводу такой же объем резины и лакокраски, как и в предыдущем году. Для снабженцев это обычная практика. Но в связи с тем, что на тот год было запланировано две системы шихтоподачи, одна для экспорта в Нигерию, а другая – в Индию, потребность в резине выросла в 16 раз. Моя предшественница этого не заметила, и вместо 32 тонн заказала 2 тонны. В 2-3 раза выросла также потребность в лакокраске. Кроме того, недостающие 30 тонн резины должны были быть в тропическом исполнении. Естественно, когда в начале планового года выявился такой дефицит, решить эту задачу было чрезвычайно трудно. Для этого необходимо было представить расчеты. Наш технический отдел, который делает такие расчеты, с этим не справляется. Они делают их весьма приблизительно, и кроме того, даже не знают, скажем, удельных весов материалов, которые заказывают. Они просто заказывают максимальный объем. Территориальное управление, естественно, с такими липовыми расчетами не согласилось и потребовало, чтобы им дали исходные данные для расчетов (нормы и проч.). Представить такие нормы было совершенно невозможно потому, что моя предшественница не знала, что это за нормы. Она пыталась им всучить совершенно другие нормы, специфицированные, а территориальное управление требовало подетальные. Эта женщина понятия не имела об их существовании. Когда я нашел эти подетальные нормы и передал ей (тогда я уже работал на заводе, но в другой должности), она не знала, как ими пользоваться и не смогла этому научиться. Я сам выяснил, каким образом нужно делать расчет, из какого удельного веса надо исходить по разным категориям материалов и т.д., то есть наука в общем не хитрая. Я составил необходимые таблицы и просто их подал вместе с заявкой в территориальное управление. Прежде это управление категорически отказывалось рассматривать наш вопрос на том основании, что у нас нет документации и обоснования. Итак, я подал таблицы, часть из них проверили, а часть не стали даже проверять. Более того, я существенно завысил потребность в некоторых материалах, но у меня эти расчеты приняли и со мной согласились. Мне дали письмо от территориального управления в Украинский Главснаб. Но перед тем как мне подписали заявку на требуемые количества материалов, они должны были убедиться, что хоть какие-то расчеты есть, то есть что хотя бы порядок требований отвечает реальной потребности. Этого та сотрудница, за которую я выполнил работу, сделать просто не могла. Трудностей здесь, я уже сказал, нет, но она (и это типично) затрачивала громадные усилия, чтобы этого не делать. Это для нее лишнее, ей это не нужно. Она ссылалась на то, что это должен делать техотдел, техотдел ссылался на то, что он уже все необходимое сделал, и что его расчеты утверждены в Москве, а территориальное управление эти утвержденные в Москве расчеты не принимало, потому что они сделаны неправильно. Получался порочный круг, из которого как-то надо было выходить, и я решил сам все заново пересчитать. А на следующем этапе, в Киеве, было уже проще. Там сразу установился личный контакт (и в Киеве, и в Москве, и затем в Риге) и нам дали все, что мы просили. Главное было переступить этот порог.

Женщина, о которой я говорил, проработала в этой должности ни менее восьми лет, но она не знает не только ГОСТов (это еще не самое страшное), она не знает технических характеристик своих материалов.

Вопрос: Какое у нее образование?

У нее высшее образование, она химик, ведет группу резины, лакокраски и других вспомогательных материалов. Вроде бы должна разбираться, но на самом деле не знает самых элементарных вещей, например, технических характеристик красок, которые она поставляет: в результате краски используются какие попало.

Вопрос: А где можно узнать эти данные? Может быть, это сложно?

У нас на заводе существует техническая библиотека, но ни один работник снабжения туда ни разу не обращался. Первое, что я сделал, когда начал заниматься этими вопросами, я спросил: “Где у нас библиотека, где есть ГОСТы, сведения о материалах?”. Все были поражены. Никто не знал, где она находится, я с трудом это выяснил, и уж, безусловно, никто в ней не работал.

Вопрос: Нужны ли эти знания снабженцу? В какой мере от этого зависит снабжение завода?

Безусловно, нужны. Если бы я не проделал этой работы, наш завод тропической резины не получил бы, так как это очень дефицитная позиция, и ее даже по плану почти невозможно получить. Та резина, которую я получал, производится единственным заводом в СССР на чрезвычайно устаревшем оборудовании, они не могут соблюсти ГОСТов и поэтому они практически никому ее не поставляют. Но мы согласны были получить хотя бы такую, и даже не для того, чтобы реально выполнить программу, а для того, чтобы иметь “валюту” для обмена. Могу сказать, что в агрегате, который отправили в Нигерию, резина в основном была не в тропическом исполнении.

Вопрос: Можно ли сказать, что при прочих равных условиях снабженец, который владеет всеми этими нормами и нормативами, более конкурентоспособен, чем его коллеги?

Вне всякого сомнения. Мне и по лакокраскам пришлось освоить нормативные документы, и результаты налицо. В прошлом году всей Украине было выделено 42% объема хлорвиниловой лакокраски от предшествующего года, т.е. фонды по всей УССР уменьшили более, чем вдвое. На моих глазах эту лакокраску “снимали” у других заводов. Нам вместо 10,5 тонн по заявке выделили 5,5, но после этого моими стараниями мы получили 16 тонн дополнительно. Кроме того, я получил сверхдефицитный растворитель Р-4, его и 200 килограммов получить – проблема, а я получил 5 тонн. Таким образом, этот способ работы дает результаты. Причем умение вести разговор со знанием материалов мне очень облегчил работу в Киеве, да и в других местах. Сам разговор становится деловым, и это помогает установить контакт. Я мог разговаривать на вполне нормальном уровне с ведущими руководителями. Мои же коллеги приезжают и говорят: “Нам надо!” – Мой бывший начальник приезжал в то же самое управление и кричал: “А нам надо! А завод план не выполнит!” – и это было все, что он умел. Ничего обосновать не мог. А он считается едва ли не крупнейшим снабженцем в городе. Однако были ситуации, когда у него ничего не получалось, и он мне говорил: “Она (работник управления) хочет, чтобы Вы, Саша, к ней приехали”. Конечно, это была чистая ложь, просто он переваливал работу на меня, но я ехал и привозил то, что надо. С резиной меня просто выбрали мальчиком для битья. Доброжелатели мне очень советовали не браться за эти тропические дефициты, потому что это государственный план, который на контроле, и если я не сделаю, то будут неприятности. Я взялся и все сделал. После этого мне предложили вести всю группу лакокраски.

Вопрос: Итак, Вы со своими нормативами и своей энергией выступаете как бандит, который отбирает ресурсы у кого-то другого?

Да, так получается, я согласен. У “верхних уровней” нет объективной информации о реальных потребностях завода, а мы дополнительно вводим их в заблуждение. Впрочем, и они не остаются в долгу, так как в ответ на нашу заявку могут выделить одну десятую требуемого количества или еще меньше, не ссылаясь при этом ни на какие нормативы. Надо еще добавить, что объективной информации о потребностях завода часто не имеем мы сами (об этом я уже говорил), и стараемся подстраховаться тем, что запрашиваем побольше.

Между прочим, нормы, на основе которых мы делаем расчеты, часто бывают завышены. Получается это так. Существуют всесоюзные нормы расхода (впрочем, далеко не на все материалы). Но эти всесоюзные нормы представляют собой как бы методику для определения заводских норм, и такая методика всегда допускает определенный люфт, позволяющий делать расчеты так, как нам выгоднее. Таким образом, мы разрабатываем эти нормы, министерство их утверждает, и они становятся действующими. Ну, а если уж эти нормы нас не устраивают, или не хочется с ними возиться, или просто нормы отсутствуют, то их пишут с потолка.

Существуют, правда, Межотраслевые нормы расхода, они более жесткие, но и их можно обойти. А бывает, что они совсем и не жесткие. Например, недавно утвердили межотраслевые нормы по лакокраске. Но когда я сделал по ним расчет, оказалось, что получается даже больше, чем по нашим отраслевым, хотя введены эти нормы с целью экономии.

Вопрос: Сейчас экономистов волнует проблема образования сверхнормативных запасов материалов на заводах. Может быть, эти запасы образуются потому, что нужно иметь обменный фонд?

Конечно, это правильно. Но все же я должен сказать, что очень большая часть этих сверхнормативных запасов просто пропадает, уничтожается. Во многом это связано с отсутствием складских и подсобных помещений или с тем, что они находятся в ужасном состоянии. У нас на заводе, например, нет гаража, и начальство ничего не может с этим сделать.

Вопрос: Почему оно ничего не может сделать? В конце концов, его можно сделать из дерева?

Лес мы не можем на это пускать, т.к. у нас хронический дефицит. В принципе, лес есть, его много расхищают и портят, но на это дело пустить его нельзя. Лес не позволит взять зам. директора, который отвечает за погрузку и отправку продукции, так как ему леса катастрофически не хватает. Он много раз говорил директору, что лес дефицитен, и оторвать часть леса на постройки он уже не может. Если бы даже он пошел на такую операцию, он попал бы в ужасную немилость у директора: леса не хватает, а он строит гараж или забор. Ему нужно упаковать столько-то тонн продукции, а он использует лес не по назначению.

Вопрос: Это значит, что наблюдается полная некомпетентность?

Да, именно так. Я, например, сталкивался много раз с тем, что наш начальник снабжения абсолютно некомпетентен во многих вопросах, где он должен быть компетентным. Многие действия нашего директора говорят о том же. Но за этим стоит другое: при их некомпетентности они используют складывающуюся ситуацию для личных целей (или для сокрытия своей некомпетентности).

Я бы сказал, что по мере продвижения у таких работников наблюдается как бы деградация. Пока он начальник цеха, он еще более или менее компетентен. Когда он становится главным инженером, у него появляется масса новых обязанностей, которые его постоянно отвлекают. Что же касается директора, то он занимается почти исключительно пьянками, у него совершенно особый стиль работы. В принципе я согласен, что это и есть его работа (обеспечение нормальной работы завода), но людям это очень не нравится. И в самом производстве он уже становится некомпетентным.

Вопрос: Вернемся к Вашей работе. Вы говорите, что лично Вам удается закрыть все позиции в снабжении завода?

В этом году у меня были трудности только с кислородом. У нас изменился порядок поставки, в результате чего возник определенный дефицит с кислородом в конце месяца. Это было не по моей вине. Все, что от меня зависело, я сделал. Для того, чтобы возить газообразный кислород, необходимо было строжайше выполнять технические требования, чего наше предприятие никогда не делало. Надо было оборудовать автомобиль, оформить надлежащую документацию, чего предприятие не делало, и естественно, что у меня не было машин, чтобы возить этот кислород. Вот здесь были никоторые сложности.

Что же касается всех остальных материалов, то я закрыл все позиции. У меня дефицита нет. Я единственный человек в отделе, у которого нет дефицита.

Сейчас у нас возникла другая трудность. Мой бывший начальник, снабженец № I по городу, был выставлен с завода известной организацией ОБХСС. Оказалось, что он когда-то уже был судим за чрезмерное пристрастие к материальным благам, а при поступлении на работу, естественно, это скрыл, но у него возник конфликт на нашем предприятии, и нашлись люди, которые это раскопали, сообщили, куда следует, и вот его сняли. Весь завод из-за этого оказался в очень тяжелом положении. Он как-никак, но проблемы снабжения решал, пусть нагло, нахрапом, но решал. Он вообще был в своей среде, разговаривал – одно слово нормальное, два матерных. Те, с кем он созванивался или встречался, в основном женщины, беседовали с ним на этом же языке, это им очень нравилось, и они вели себя с ним замечательно. Со стороны все это было странно видеть и слышать, но он был в своей среде, так что проблему с металлом (это была его группа) он в общем-то решал. Решал, в частности, спомощью заведомого обмана, иногда диктовкой очень жестких условий тем, кто хоть как-то от него зависел.

Вопрос: Что Вы называете в данном случае обманом? Ведь Вы, составляя заявки, тоже обманываете?

Вы хотите сказать, что если я заложил завышенную потребность в заявку, то это тоже обман? Но я говорю совсем о другом. Здесь человек просто не держит своего слова. Он, например, одалживает материал. Скажем, моя предшественница не справлялась со спиртом. Он одолжил 50 литров спирта с обещанием отдать через месяц. Естественно, через месяц он его не вернул, и когда через три месяца ему сказали: “Верни, пожалуйста, спирт”, он ответил: “Что ты мне будешь вспоминать старое? Когда это было? Сто лет назад? Что я должен тебе вернуть? Давай поговорим о другом. Мне вот нужно то-то и то-то”. Ему отвечают: “Ты же должен”, а он снова: “Слушай, оставь, мне не из чего возвращать”. И люди не прерывали с ним контакт, потому что истребовать спирт все равно невозможно, а продолжать работать надо.

Сейчас у нас работает новый начальник отдела снабжения, временный, по специальности он не снабженец, когда-то он вел этот отдел, не справился с ним и ушел. Его попросили какое-то время здесь поработать. Найти нового снабженца на завод практически невозможно, завод очень тяжелый.

Вопрос: Низкий уровень компетентности работников, о котором речь шла выше, характерен только для отдела снабжения или для всего заводоуправления в целом?

Столь же низок уровень компетентности в отделе комплектации, который снабжает завод оборудованием и запчастями. Там начальник вообще без специального образования, его заместитель по образованию историк, инженеры все без высшего образования, только один имеет среднее техническое. Технический отдел. Там работают женщины долгие годы, никакого специального образования они не имеют, им показали образец, по которому надо считать и работать, они так и считают и работают. По сути, они не понимают, что делают. Во всяком случае, если начинаются какие-то отклонения, и я пытаюсь разобраться, они поднимают чуть ли не скандал: “Саша, что ты нам голову морочишь? Делай так, как вот здесь написано!” – А занимаются они как раз расчетом нормативов.

Вопрос: Есть ли отделы, в которых уровень компетентности более высок?

Да, есть. Это разного рода технические службы. Возможно, это связано с тем, что там люди получили техническое образование, а оно у нас более качественное.

Вопрос: Зарплата у них примерно такая же, как у Вас?

Нет, пожалуй, выше. Но все же мне кажется, что разница обусловлена образованием. Впрочем, я точно сказать не могу.

Моя предшественница вроде бы имела неплохое образование, но ее прежнее место работы – школа, она там совершенно дисквалифицировалась. Конечно, зарплата тоже играет роль. В нашем отделе для квалифицированного работника они мала (115-140 рублей). Хороший работник всегда найдет себе более оплачиваемую работу. Кроме того, квалифицированный инженер просто не станет работать в снабжении: работа очень тяжелая и не престижная.

Кстати, у нас не только более низкие оклады, но и меньше премиальный фонд. Инженер в КБ получает 40% «прогрессивки», а в отделе снабжения – 15-20%, от силы 30%, нас депремируют. Вообще отделы комплектации и снабжения подвергаются постоянному битью. Завод всегда не выполняет план именно по их вине, так считает начальство.

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, как Вы обмениваетесь материалами с другими заводами?

Это делается очень просто. У меня возникает некий дефицит. Я звоню на другие предприятия и спрашиваю, есть ли у них то-то и то-то.

Вопрос: Значит, Вы знаете все предприятия в городе?

Я должен их знать и должен знать, что у кого есть, кто с чем работает. Я звоню, спрашиваю, могут ли они мне помочь. Когда они говорят, что могут, то тут же задают мне встречный вопрос, могу ли я им тоже помочь чем-то. Обычно работники отделов снабжения на разных заводах ведут примерно одинаковые группы материалов, т.е. есть металлисты, химики и т.д., и они заинтересованы знать друг друга.

Вопрос: Эти обмены как-то регистрируются?

Да, регистрируются. Ряд материалов обменивать нельзя без разрешения территориального управления. Сюда относится металл, краска, химикаты, пластмассы и т.д. Для того чтобы совершить такой обмен, после договора с предприятием мы пишем на это предприятие официальное письмо, там на наше письмо ставят визу, что могут отпустить нужный нам материал. С этой визой мы едем в территориальное управление, получаем его разрешение, и уже после этого совершается обмен, который регистрируется в специальной книге, где указывается, что и на основании чего выдано, номер обменного наряда и т.д. Все прочие материалы обмениваются напрямик. Небольшие количества обмениваются без оформления, так как слишком много возни. Но при обмене больших количеств материала проверки могут обнаружить пересортицу, а это ни к чему. Кроме того, документы нужны, чтобы контролировать хотя бы приблизительную эквивалентность обмена. Мне позволят обменять 10 кг мелких шурупов на 10 кг крупных, так как мелкие намного дороже.

Бывают случаи, когда мы отдаем что-либо, ничего не требуя взамен, просто в порядке взаимопомощи.

Вопрос: Сколько заводов в городе Вы знаете?

Я пока знаю немного, десятка два. В принципе нужно знать гораздо больше. Но я заметил, что наши снабженцы знают все-таки небольшое количество предприятий. Они привыкли работать с несколькими заводами, и это их устраивает. За границы привычного они не выходят. Есть в городе ряд очень мощных предприятий, с которыми мы вообще не состоим ни в каких отношениях. Эти предприятия обычно ни в чем не нуждаются, у них нет потребности что-то у нас выменивать, поэтому они нам ничего и не дают; а может быть наши количества для них слишком мелки. Но все же преодолеть эти препятствия можно. Я с ними уже немного работал, и думаю, что постепенно найду с ними контакт. Здесь речь идет не о том, что они у нас что-то будут выменивать, но имея личный контакт, можно о чем-то попросить, и они не откажут. Я пытаюсь работать таким способом, но наши снабженцы так не работают.

Ассортимент материалов, которые имеются (или могут иметься) на складах других предприятий, зачастую снабженцами не освоен, то есть они не знают, что у кого есть. Впрочем, каждый снабженец старается скрыть, что есть у него (но выведать, что есть у другого), иначе смежники станут оказывать на него давление. Точно так же ведут себя территориальное управление и министерство. Вы не узнаете, что у них есть на складе. Но все же ты знать все это должен. И у нас в отделе есть женщина, в этом отношении наиболее квалифицированная: она всегда знает, где что можно найти. Она занимается метизами, то есть винтиками, шурупчиками и т.д. Если ей что-то нужно, она быстро это находит. Правда, сверх этого она палец о палец не ударит, но это вопрос особый. Все остальные работники крайне инертны, непредприимчивы. А предприимчивость, если она есть, выражается скорее в наглости, в попытках обмануть и т.д. Настоящей энергичной работы нет.

Вопрос: Какова доля обменных операций в общем объеме снабжения?

Я уже говорил, что по многим причинам мы нормально свою потребность в материалах спланировать не можем. Кроме того, мы постоянно получаем не то, что заказывали. Скажем, нам нужен швеллер тридцатый, а к нам приходит швеллер четырнадцатый.

Вопрос: Почему это происходит?

Допустим, некоторому предприятию занаряжено поставить нам некоторое количество металла, допустим, балки. Нам нужна балка “90”, но тот завод по каким-то причинам ее не катает. Тогда от нас едет туда толкач, и требует, что нам надо поставить. Так они препираются: “А мы требуем!”, – “А мы не можем!”, – и так далее. В итоге выясняется, что они могут дать что-то другое. Возникает вопрос: брать или не брать? Созваниваемся с заводом. Принимаем решение: берем, а потом обменяем. Зачастую, таким образом удается получить дефицитные в городе позиции. Впрочем, бывают случаи, когда мы вообще ничего не получаем, хотя заявка плановая. В прошлом году мы несколько месяцев жили без кокса, занимали этот кокс на разных заводах под гарантийное письмо с обязательством вернуть через неделю. Потом эта неделя тянулась до конца года, и там все списалось. Кстати, это – типичная ситуация. Гарантийное письмо – это дополнительная лазейка для подобных операций. Например, спирт передавать другим предприятиям по обмену или иным способом запрещено, но по гарантийному письму – можно, и этим пользуются. То же самое бывает с металлом и другими материалами, то есть формально материалы одалживают, рассчитывая на возврат, как это было с коксом. Если мы что-то не возвращаем, предприятие имеет право обратиться в арбитраж. Я, к сожалению, не знаю ни одного случая, чтобы предприятие обратилось в арбитраж, но в принципе конфликты между предприятиями возникают.

Вопрос: Часто ли Вы не получаете то, что Вам “занаряжено”?

Довольно часто. Например, нам занаряжено четыре вагона швеллера, а пришло только три. Это бывает часто. Бывает, что завод присылает, но в конце декабря, когда получить мы уже не успеваем. Наши фонды пропадают, а материал остается как бы в собственности территориального управления, и оно распоряжается им по своему усмотрению. Обычно база нам этот материал не дает, т.к. металл – это такой дефицит, что за него сама база может выменять что угодно. Но бывают случаи, когда база не заинтересована в этом материале или заинтересована выполнить свой план, тогда она отдает его нам.

Вопрос: Что меняет территориальное управление и с кем?

Они меняются. Как и почему – я этого почти не знаю. Меняются они с аналогичными управлениями и базами, но это скорее редкий случай. За дефицитный материал база может что угодно получить с любого завода. Насколько я могу судить, главным образом получают наличные деньги.

Теперь об удельном весе обменов. По моей группе материалов (бумага, текстиль и проч.) обменов сравнительно немного, вряд ли больше четверти общего их объема. Несколько большую долю обмена и покупок занимает кислород. Что же касается металла, то я думаю, что добрая половина его поступает на наш завод путем обмена. По лакокраске, я думаю, выменивается от одной трети до половины. Резина – материал недефицитный, обмены здесь бывают редко. Метизы обмениваются так же, как и металл, т.е. больше, чем наполовину, может быть даже еще больше, чем металл.

Вопрос: Бывают ли на заводе простои из-за перебоев в снабжении?

Разговоров о простоях по этой причине ведется очень много, но реально я их не наблюдал за исключением нескольких случаев. Что касается меня самого, то цех приборов несколько раз простаивал из-за отсутствия спирта (от нескольких дней до двух недель). По технологии, спиртом заполняются какие-то полости в приборе. В принципе, это можно делать в последний день перед отправкой, то есть реальной задержки не было. Кроме того, насколько я знаю, реально эти полости спиртом не заполняются, датчики отправляются пустыми, потому что спирт выпивается прямо на месте. Так что разговор о простоях был, ссылка на то, что отдел снабжения не обеспечил спиртом, была, но реальных простоев, я думаю, не было. Реальные простои у меня были с кислородом. Несколько раз в конце месяца не хватало кислорода, но эти простои тянулись полтора-два часа, то есть я успевал достать.

Был еще случай, когда из-за отсутствия жидкого кислорода два дня не работал автомат по резке металла, резка велась вручную. Я, однако, не думаю, что это был реальный простой, потому что эта работа велась как задел на следующий месяц. В конце месяца делается очень много таких работ. Под маркой конца месяца рабочие работают очень напряженно, но не все заняты работой на этот месяц.

Вопрос: Знают ли об этом сами рабочие?

Думаю, что знают. В конце месяца идут завершающие этапы сборочных работ, но так как выходят на работу все, то производится задел на следующий месяц, потому что в начале месяца дают отгулы, и люди будут работать через пень-колоду. В начале месяца завод выглядит пустынным. Меня как-то отправляли на машине за одним рабочим, который прогулял три первых недели месяца, а на четвертой – позарез понадобился, так как надо было выполнять план. То, что его не было три недели, видимо, никого не взволновало. В начале месяца кто-то в отгуле, кто-то приходит на полдня, и уходит, люди работают очень мало и спустя рукава, по заводу ходят вразвалочку. В конце месяца – напряжение чрезвычайное. Все на местах, все работают, все раздражены, работа идет полным ходом. Последнюю неделю работают по две смены, а в последние дни, особенно в последний день месяца – по три смены, то есть круглосуточно. Когда первое число приходится на воскресенье, работают и в воскресенье. То же самое бывает в праздники: 1 и 2 мая у нас работали. Потом опять – начало месяца, и после обеда на заводе редко кого можно найти.

Вопрос: Платят ли за такую работу сверхурочно?

Нет, это компенсируется отгулами. Такой ритм работы стал уже для всех привычным. Впрочем, есть какие-то дополнительные выплаты, но не в виде оплаты сверхурочных по принципу: я столько отработал, ты столько заплатил. Это делается на договорных началах.

Есть люди, которые отказываются работать сверх установленного времени. У меня такая служба связана с кислородом. Там вся бригада категорически отказывается работать сверхурочно. У них очень энергичный бригадир, и не только энергичный, но еще и наглый, очень часто в своих претензиях он бывает прав, но и в тех случаях, когда неправ, он всегда своей напористостью добивается требуемого. Но надо сказать, что он единственный квалифицированный работник, который в состоянии поддерживать работу этого участка. До него завод вечно был без кислорода. Он поставил работу. Я с ним нахожусь в каком-то скрытом конфликте, так как мы по характеру разные люди, но должен признать, что мы с ним работаем хорошо. О своих людях он заботится, причем действительно заботится, что не мешает ему и с ними быть также в скрытом конфликте.

Вопрос: Нельзя ли рассказать о масштабах хищений и потерь материалов на Вашем заводе?

Об этом даже страшно перед магнитофоном рассказывать. Я бы сказал, что хищения – это просто норма жизни. Этим занимаются все – от рабочего до директора, включая всех ИТР. Для нас самая распространенная форма хищений – это вывоз материалов с территории завода, разумеется, на личные нужды. Случай, когда тот же директор берет материал и вывозит с завода для райкома партии, я к хищениям не отношу, это обеспечение нормальных условий работы завода. То же самое делается для Горкома, Обкома, ОБХСС, милиции, ГАИ, различных других организаций.

Итак, хищения – это то, что вывозится на личные нужды. Директор никогда не испытывает затруднений ни в каких материалах. Если у него ремонт дачи, он загружает машину цементом, песком, кирпичом, лесом, всем, чем нужно, и везет. Шофера даже знают: раз такой-то материал, значит, директору на дачу. Если сказали, что везти в пионерский лагерь – значит, директору.

Здесь есть один очень неприятный для меня аспект. Все эти дела имеют приоритет перед заводскими нуждами, нуждами снабжения. Если кто-то из начальников решил, что ему нужны материалы, все заводские нужды отодвигаются. К примеру, директору все равно, привезут ему материал утром или после обеда. Но мне бывает не все равно, потому что во многих случаях я могу получить материал только до обеда. Тем не менее, машину загружают утром, и с моими требованиями никто не считается. Несколько раз я просил забрать материалы на обратном пути – тоже отказали. Все это не только причиняет неудобства, но и оскорбляет. Будь я моложе, я бы, наверняка, втянулся в жуткий конфликт, и мне бы пришлось уйти.

Теперь о том, что делают в плане воровства сами рабочие. Например, лесоматериалы, это наиболее характерный пример. Лес – это крайне дефицитный материал. Фонды на лес чрезвычайно ограничены, положение здесь очень напряженное. Удельный вес хищений в общем расходе леса очень велик. Я думаю, что он доходит, по крайней мере, до четверти расхода всего леса. Причем это – лес очень высокого качества. Как воруют лес? – Завод разрешает рабочим покупать отходы лесоматериалов на дрова или иные нужды. Рабочий выписывает один кубометр дров; это стоит недорого, рублей пять или семь. Затем он загружает на тракторный прицеп столько леса, сколько туда входит, и вывозит. В этот прицеп входит два-три кубометра леса, скорее, пожалуй, все три. Важно еще отметить, какой это лес. Дело в том, что при распиловке действительно образуются отходы. Но 2-3 куба при интенсивной работе может накопиться не меньше, чем за неделю. Учитывая, что за месяц лес вывозит не один – два человека, а много, где-то этот лес нужно брать. А никто не заинтересован ждать, пока накопится этот лес, потому, что, если он будет ждать, этот лес увезут другие. Поэтому дело происходит так: распиловщику леса приносят определенную мзду (существует определенная такса, 15 рублей), и этот распиловщик превращает в отходы отличный строевой лес, который находится у него под рукой. Если у него под рукой обрезная хвоя, которая является дефицитом №1 среди дефицитов №1, он берет и распиливает ее. Этот лес распиливается на чурки и потом законным образом вывозится с завода. Мой бывший начальник единственное, что мог сделать в этой области, так это утвердить приказ, чтобы одному человеку отпускать не меньше двух кубометров леса, потому что реально все равно вывозится еще больше.

Вопрос: Но ведь людям надо отапливаться, а дрова, вероятно, трудно достать? И еще: дрова бывают разные и можно понять, что люди стараются взять хорошие?

Конечно, это отчасти верно. Но все-таки: во-первых, оплачивается меньше, чем вывозится. Во-вторых, на дрова идет отличнейший строевой материал. Конечно, это удобно. Горбыль – он с занозами, с корой, а если взять чурки из обрезной доски, то двумя легкими ударами топора они раскалываются на три аккуратных поленца. Но ведь это хищничество, так никакого леса в стране не хватит. В-третьих, большую часть платы за этот лес присваивает себе пильщик, водители тракторов и другие лица, и непонятно, за что они имеют такие доходы. Ну и еще – ведь топить можно углем, завод может отпустить уголь. Но сейчас я замечаю, что люди неохотно берут уголь, дровами топить удобнее. Вывезут один – два прицепа, этого на зиму хватает.

Распиловка на дрова – это, пожалуй, главная, но не единственная форма воровства леса. Вообще склад не огражден, и заводское начальство официально везде заявляет, что у него нет возможности его оградить. На самом деле, я думаю, возможности есть, но нет желания. Сейчас в случае обнаруженной недостачи или выявления фактов кражи всегда можно на это сослаться. С другой стороны, отсутствие ограды и охраны, конечно, увеличивает воровство. Лес перебрасывают через забор, вывозят на машинах, вытаскивают в окно через один из цехов и т.д. С этим отчасти связаны и такие масштабы отпуска леса на дрова. Теоретически можно было бы его не давать, но начальству удобнее, чтобы такая статья расхода по лесу была, так как лучше быть наказанным за плохое ведение документации, чем за бесхозяйственность и тем более, воровство. Ведь начальство вывозит лес и для своих нужд. При отсутствии надлежащих условий заведующий складом материальной ответственности не несет.

Вопрос: Можно ли сказать, что завод сознательно снабжает людей дровами и лесом, чтобы привлечь и стабилизировать кадры?

Мне трудно сказать, но допускаю, что такой мотив имеется. Просьбы такого рода удовлетворяются не всегда, но все же можно отметить, что существует как бы нежелание всегда и во всем отказывать. Это и есть косвенная форма привлечения людей.

Вопрос: Можно ли сказать, что лес чаще отпускается хорошим работникам, тем, в ком завод заинтересован?

Что касается леса, то здесь этого сказать нельзя, так как лес отпускается всем. Но по другим материалам – да, безусловно. Есть дефицитнейшие материалы, например – древесноволокнистые плиты, их вообще после одной из проверок запретили кому-либо отпускать, но вот мне, хотя и с трудом, но отпустили.

Вопрос: Но может быть, с дровами ситуация другая? Работник приходит в отдел кадров спрашивает: “Какая у Вас зарплата?” Ему отвечают. Тогда он спрашивает: “Ну, а дровами Вы меня будете обеспечивать?” – Завод говорит: “Будем”, – и работник соглашается оформляться.

Это мне, к сожалению, неизвестно. Впрочем, могу сказать, что для людей очень важно, чтобы завод обеспечивал их топливом. Люди, конечно, хотят работать на таком заводе. Правда, сейчас функции снабжения топливом (углем), вроде бы, хотят передать каким-то территориальным органам, но пока еще не передали.

Я хочу сказать еще, что к лесу очень бесхозяйственно относятся. Погрузчиками, тракторами его портят и давят в огромном количестве. Доски лежат разбросанные, втаптываются в грязь, никто за ними не следит. Я думаю, что всего разрушается и вывозится около 1/3 леса.

Вопрос: Можно ли сказать, что такое отношение характерно именно для леса или это общий тип отношения к ресурсам?

Безусловно, это общий тип отношения к материальным ресурсам. Металл, например, расхищается меньше, но это просто потому, что он очень тяжелый. Зато от плохого обращения он ржавеет. С другой стороны, что-нибудь мелкое, например, инструмент, краска и тому подобное выносятся вообще без ограничений, даже если это не нужно. Дерево занимает промежуточное положение – все-таки его в кармане не унесешь. А по отношению к бесхозяйственности оно просто более уязвимо, его легче разрушить.

Вообще отношение к ресурсам складывается специфическое. Люди утрачивают понятие об их реальной стоимости. Мой сосед, например, он работает в другом месте, где тоже есть лес, отгородился от меня забором из досок толщиной 40 мм. Этому лесу цены нет, а он пятиметровые доски разрезал на куски по 1,5 метра и сделал забор в два слоя, т.е. щели между досками он заколачивал такой же доской. У него не было никакой необходимости отгораживаться от меня слоем дерева толщиной в 8 сантиметров. Просто была возможность украсть эти доски, он их и украл. Если бы ему пришлось покупать древесину, пусть даже по низкой цене, он бы купил доски
толщиной 1,2 или 1,5 см, и этого било бы вполне достаточно.

Вопрос: Но ведь Вы у себя на заводе делаете то же самое?

Да, конечно. Если нам нужен швеллер №14, метр которого весит 12 кг, а у нас такого швеллера нет, мы вместо него пускаем квадрат, который весит в 2,5 раза больше. Но все же мы вынуждены так поступать по производственной необходимости. А какая “нужда” была у соседа, я не знаю.

Вопрос: В чем же основная причина всех этих явлений: виноват тут хозяйственный механизм или просто всеобщая недисциплинированность? Считаете ли Вы, что укреплением какой-то элементарной дисциплины положение можно улучшить?

Думаю, что конкретно по отношению к лесу это возможно. Если оградить склад железной сеткой, то даже от этой простой меры потери леса уменьшатся. Но в случае со швеллером виноват, конечно, хозяйственный механизм.

Вопрос: Насколько описанное Вами отношение к лесу типично для других предприятий?

Мне кажется, насколько я могу видеть со стороны, у нас потери леса больше, чем на других заводах. Пожалуй, наше предприятие в этом отношении специфическое, т.е. всюду встречаются те или иные формы бесхозяйственности и хищений, но на каждом заводе они свои. Например, на нашем заводе трудно украсть бензин и солярку, а на соседнем заводе это очень просто: подходи к бочке и наливай.

Вопрос: Сильно ли Вы загружены в работе?

Я загружен довольно сильно. У моей предшественницы нагрузка била меньше, но это связано, скорее, с характером ее личности, чем с самой работой.

Вопрос: То есть каждый работник занят настолько, насколько он позволяет себя нагрузить?

Ответ: Ну, это, конечно, не совсем так, но отчасти так и есть. Например, когда я занимался резиной и пластмассами, моя коллега, которая должна была этим заниматься, могла себе позволять целыми днями не выходить на работу. Раньше она работала на складе, где выдавала спирт всему начальству, и сама участвовала в этих попойках, выдавала и другие материалы, а теперь она компенсирует свою прежнюю “сложную” жизнь тем, что вообще ничего не делает. Она плетет интриги, занимается борьбой за свои права, но не работает. Сделать с ней что-то очень трудно. Думаю, что меня устранить с моего места было бы гораздо проще. Я не сумею оказать такого сопротивления, которое окажет она. Ее уже перебрасывали из отдела в отдел, но вообще убрать с завода не могут.

Вопрос: В прошлый раз Вы говорили, что на заводе тяжелый для Вас моральный и психологический климат, и что Вы по этой причине собираетесь увольняться. В чем выражается этот климат?

В первую очередь, это сводится к низкому культурному уровню управленческого персонала. Просто общий культурный уровень очень низок. Здесь отчасти сказывается специфика города и района, с давними уголовными традициями. Люди чрезвычайно по-хамски себя ведут, и выносить это непросто. Объяснить это трудно, надо почувствовать. Все ведут себя крайне эгоистично, меркантильно, мелочно, скандально. Я уже говорил, что в случае с резиной человек затратил громадное количество энергии, чтобы доказать, что он не должен этим заниматься. Ничтожной доли этой энергия хватило бы на то, чтобы решить проблему. И так ведет себя почти каждый. Люди напряжены, любая мелочь вызывает взрыв недовольства, претензий. Люди очень недоброжелательны. Доброжелательных людей ничтожные единицы. И еще – массовая некомпетентность. Мне с такими людьми и начальниками трудно общаться.

Вопрос: В чем проявляется некомпетентность?

В том, что постоянно приходится доказывать очевидное, это отнимает массу нервов, времени и сил.

Много сиюминутной работы, много суеты. Отсутствуют грузчики, экспедиторы, очень трудные отношения с водителями. Водитель мне говорит: “Вас, таких психов, на заводе двое: ты и еще один из отдела комплектации. Вы дурные к работе. С вами работать невозможно, т.к. я не могу зарабатывать (левым способом). С тобой на “кастрюлю” не наработаешь”. У шоферов – норма: несколько часов отработал, а потом исчез вместе с машиной. Или так: он сделал одну “ходку”, удачно или неудачно – неважно, все остальное время он считает своим. Попробуй, тронь его – поднимает скандал. У грузчиков – то же самое. Грузчик, например, при мне говорил начальнику: “Там же ящики по 50 килограммов, их же грузить надо”. Это – грузчик. По нормам он должен один поднимать груз не более 80 кг и нести не более 10 метров. Но даже если это тяжело, ведь он поедет не один, и никто его одного заставлять носить не будет. Тем не менее, он ехать не хочет, надо упрашивать. Такой грузчик не носит груз весом и 10 кг. Был случай, когда наша сотрудница договорилась на соседнем заводе получить фитинги, это такие металлические уголки. Эта продукция крайне дефицитная, она не поступала к нам уже несколько лет. Нам обещали дать 20 штук. Послали этого грузчика, он отправился без машины. Вес каждой вещицы от силы 300 граммов, даже еще меньше. Он взял 10 штук, и больше не принес. Сказал: “Что же я такую тяжесть буду на трамвае везти?”. Такие ситуации возникают очень часто, и мне приходится их разрешатьсобственными усилиями (самому грузить и т.д.).

Вопрос: Можно ли подробнее рассказать об отношениях с руководством и управленческим персоналом?

О моем начальнике отдела снабжения я уже говорил. Это человек, который в процессе работы думал в первую очередь о своих интересах. Разумеется, никаких интересов подчиненных он не признавал. Меня он воспринимал как дурачка, на котором можно ездить.

Этот начальник думал только о сегодняшнем дне. Ему нужно было сегодня обеспечить завод, а что будет завтра – об этом он не заботился. Так что мои попытки работать более рационально, смотреть в будущее, не встретили ни сочувствия, ни поддержки. Скорее он только мне мешал, отвлекая на свои нужды. Из-за такой его политики возникало огромное количество трудностей. Ведь зачастую он покрывает небольшой дефицит сегодня, вызывая сильнейший дефицит завтра. Что касается вышестоящего начальника, заместителя директора, то он также крайне некомпетентен. К тому же сам по себе он человек мягкий и к этой должности не подходит. Мягкий – это вроде бы хорошо, но это значит, что я ничего не могу от него добиться, то есть, заместителя директора у нас практически нет. Мне приходится через его голову обращаться к самому директору. Директор какое-то время это терпел, а потом сказал, чтобы я к нему больше не обращался.

Меня лично вся эта обстановка расхолаживает. Наилучший мой месяц – это прошедший, когда я работал вообще без начальника. С его уходом у меня возникли некоторые внутризаводские сложности, которые я преодолевал сам, и тем не менее, психологически мне было гораздо легче. Итак, вот эти две вещи: некомпетентность и неуважение к моим интересам, подтолкнули меня к тому, что я потерял интерес к работе. Я говорю о неуважении к моим интересам именно как работника. Например, машину, с которой я обычно работаю, задержало ГАИ и потребовало, чтобы ее покрасили. Если ее задержат вторично, то снимут номер, об этом есть отметка в талоне. Я говорил заместителю по производству, что мне нужен маляр, но он мне маляра не дал. Когда я уезжал в Москву, эту машину отправили в довольно далекий рейс, и ее вполне могли задержать. В этом случае завод останется без материалов, “сядет на мель”, но это никого не волнует. О других проявлениях неуважения я уже говорил.

Я думаю, что такая обстановка отталкивает многих. Текучесть кадров у нас в отделе большая. Я думаю, что хорошие специалисты вообще не попадают в отдел снабжения.

Вопрос: Существуют ли люди, которые хорошо адаптированы к этой среде, и как эти люди выглядят?

Способы адаптации бывают разные. Мой бывший начальник адаптировался за счет того, что нравственные или производственные проблемы его не беспокоят. Ему важно удержаться на месте. Он делец и чувствует себя как рыба в воде. Личную выгоду от своего рабочего места он получает громадную. Левый доход он имел, я думаю, больше любого другого руководителя на заводе. Например, таким образом: вокруг города существует масса колхозов и совхозов. Снабженцы говорят: “Продовольственная программа существует для Советского Союза, но есть и личная продовольственная программа”. Мой начальник, не считаясь с интересами завода и с интересами человека, который достает краску, отпускает эту краску совхозам, колхозам, а они ему поставляют рыбу, мясо, овощи и т.п. Не брезговал он и мелочами. Ко мне как-то обратился один совхоз с просьбой отпускать ему один баллон кислорода в месяц. Я сообщил об этой просьбе начальнику, и он сказал: “Давай скорее этого человека сюда”. Они поговорили, и у них состоялся договор. Этот совхоз специализируется на овощах. Теоретически я сам мог бы бесконтрольно отпускать им этот баллон, но мне такая идея в голову не пришла, я понял это только потом.

Другой тип адаптации – это, например, женщина из нашего отдела, о которой я говорил, что она наиболее компетентный работник. Она действительно компетентный работник, но стиль ее работы специфический. Она единственная в нашем отделе, которая знает чем и как работает предприятие. Все материалы своей группы она знает очень хорошо. При этом она довольно пренебрежительно относится к производству, не делает ничего, что выходит за рамки ее прямых обязанностей, и вообще стремится минимизировать свои трудовые усилия. Вся документация у нее в полном порядке, она своевременно оформляет документы, заявки, пишет докладные, и если что-то не так, то у нее всегда есть оправдание, что виноват кто-то другой, а не она. Начальству это очень не нравится, поскольку при любых трудностях выясняется, что она своевременно поставила его в известность, а он ничего не предпринял, следовательно, сам и виноват. У нее был сильный конфликт с нашим бывшим начальником, и в этом конфликте она победила, т.е. ему пришлось уйти. Эта женщина демонстрирует своего рода “немецкий” стиль работы с его пунктуальностью и педантичностью, но в наших условиях такой стиль работы оказывается скорее дополнительным дезорганизующим фактором. Я уже говорил, что в нашей работе бывает очень много неожиданного, есть много факторов неопределенности, так что в этих условиях такой стиль работы эквивалентен своего рода забастовке, и она пользуется этим методом совершенно сознательно. С таким человеком работать трудно, и если бы я был начальником отдела, то с ней работать не захотел бы, несмотря на всю ее компетентность.

В общем вся обстановка на предприятии на меня давит. В отделе никогда не выключается радио, женщины постоянно разговаривают, причем очень громко и через слово матом. Мне тяжело там работать, я буду искать себе что-нибудь другое.

Беседа вторая (1986 г.)
Вопрос: Вы ознакомились с текстом Вашего предыдущего интервью. Насколько соответствует этот текст Вашим действительным представлениям? Не считаете ли Вы нужным что-либо уточнить?

Да, я прочитал этот текст и могу отметить некоторое несоответствие тому, что я в действительности хотел сказать. Во-первых, это несоответствие связано с тем, что Ваши вопросы были для меня неожиданными, и я не всегда успевал продумать ответ. Во-вторых, я должен отметить в этом тексте некоторые перегибы. По-видимому, перегибы возникли из-за того, что я хотел показать, как и где возникают недостатки, и поэтому слишком акцентировал внимание на той стороне нашей деятельности, где этим недостаткам легче всего проявиться. Очень многое в планировании материально-технического снабжения жестче и строже, чем это показано в тексте предыдущего интервью. Но общее впечатление таково, что в целом картина получилась верная, а искажения касаются лишь деталей. Дело в том, что в этой сфере деятельности “люфт” возникает если не на одной стадии планирования, то на другой. К примеру, для расчета потребности в металле мы используем нормы, которые достаточно четко утверждены, и превысить их ми не можем. Точнее, такая возможность есть, но она сильно затруднена. Но зато при утверждении норм “люфт” настолько велик, что делает неэффективной систему контроля за соблюдением этих норм. По крайней мере, так обстоит дело для нашего завода.

Вопрос: Кто утверждает нормы, о которых Вы говорите?

Нормы разрабатывает наше заводское конструкторское бюро, а утверждает (или согласовывает) их отраслевой институт. Недавно я был в этом институте, и сотрудник, который занимался моим вопросом, сказал при мне: “Это тот самый завод, который никто не проверяет, они свои нормы завышают, и никому нет до этого дела”. Его высказывание вполне соответствует истине. Наши нормы по металлу (не говоря уже о других материалах) действительно сильно завышены, поэтому, хотя мы жестко выполняем требования по соблюдению этих норм, общий расход металла у нас явно превышает технически обоснованную потребность. Многие заявки составляются просто “липовые”, и сверху это никак не контролируется. Могу привести следующий пример. Я уже говорил, что среди разных видов проката мы постоянно заказываем швеллер (у нас это ходовой ассортимент). Однако нам не всегда удается полностью покрыть потребность в швеллере, и предприятие выбило себе право заказывать на замену так называемый гнутый профиль, то есть стальной лист, выгнутый по форме швеллера. Если у нас имеется сверхнормативный запас швеллера, это отражается в отчетности, отчет попадает в министерство, и наш фонд срезают на величину запаса. Однако, если у нас такой же, или втрое – вчетверо больший запас гнутого профиля, то это в отчетности по прокату не отражается, потому что гнутый профиль – это уже не прокат черных металлов, а изделие из него, и оно в этот отчет не попадает. Поэтому, если мы создали сверхнормативный запас не за счет швеллера, а за счет гнутого профиля – мы “на коне”. Можно для подстраховки заказать лишние количества, и никто этого не проверит.

Вопрос: Но запасы гнутого профиля отражаются, наверное, в другой отчетности?

Этот вопрос я пытался выяснить у наших сотрудников, занимающихся металлом. Они уверяют, что абсолютно нигде. Этот гнутый профиль входит, конечно, в отчетность по себестоимости и другие обобщенные показатели, но как таковой нигде не фигурирует.

Вопрос: Гнутый профиль полностью заменяет потребность в швеллере?

Конечно, нет. В наиболее ответственных конструкциях он не может его заменить. Но, к примеру, в конструкции крупногабаритных весов предусмотрена железная лестница. Здесь разницы решительно никакой нет, гнутый профиль вполне для этой цели подходит. Я должен отметить, что вопросы, связанные с металлом, я знаю не очень хорошо. Моя нагрузка по работе достаточно велика, и у “металлистов” она тоже велика, поэтому обмен мнений по производственным вопросам у нас не практикуется. Более того, единственный в отделе человек, который мог бы дать квалифицированный ответ на эти вопросы, и который знает многие тонкости, избегает говорить на эти темы, в частности потому, что он видит во мне конкурента (между прочим, совершенно необоснованно, так как я не претендую на его место). Какую-то информацию он сознательно скрывает, чтобы быть незаменимым. Многие нюансы по обеспечению металлом знает только он, их не знает ни начальник отдела, ни заместитель директора по снабжению.

Вопрос: В предыдущем интервью у меня сложилось впечатление, что нормы и нормативы фактически не играют почти никакой роли в планировании материально-технического снабжения. Можно ли сказать, что это впечатление верное?

Конечно, это впечатление не совсем верное. Моей целью было привести некоторые конкретные примеры, но я не думал, что на бумаге это будет выглядеть в такой резкой форме. Наша реальная потребность в металле составляет, я думаю, около 8 тысяч тонн в год. По нормативам наша годовая потребность составляет 9 тыс. тонн и заказать металл сверх этого количества мы практически не можем. Более того, частично наши заявки нам волевым образом срезают, хотя свои 9 тыс. тонн мы, в конечном счете, все-таки получаем. Вот конкретный пример. В прошлом году поставщики недопоставили нам определенное количество металла. В связи с этим нам разрешили получить этот металл с базы материально-технического снабжения из фонда следующего года. При этом фонд текущего года мы, естественно, недоиспользовали, и в этом году нам эту величину срезали. Мотивировка при этом была стандартная и заключалась в том, что раз завод может обойтись меньшим количеством, то пусть и обходится. Естественно, что меньшим количеством мы обойтись не можем. Что мы делаем в этом случае? Бесконечно звоним в министерство, пишем, ездим в командировки и требуем, чтобы те 210 тонн, которые мы выбрали в прошлом году, нам компенсировала. Как правило, рано или поздно наши требования удовлетворяют.

Вопрос: С Ваших слов я понял, что нормативный контроль за расходованием металла является более или менее жестким. Однако, такой контроль возможен не по всем группам материалов?

Совершенно верно. Металл у нас находится на особом контроле. Что же касается многих других материалов, то здесь можно завышать потребность за счет изменений в отчетности, завышения нормативов, либо за счет того, что организации, принимающие заявки, не производят проверку соответствия наших заявок установленным нормативам.

Вопрос: Что Вы называете изменениями в отчетности?

Например, у меня есть сверхнормативный запас некоторого материала. Этот запас я обязан показать в форме отчетности I-CH, которая направляется в министерство. Что же касается материалов, которые не входят в форму I-CH и дополнительные официально утвержденные перечни, то состояние их расходования я нигде не указываю. Поэтому, если я при составлении заявок в министерство или территориальное управление указываю наличие запасов по этим материалам, то я пишу те цифры, которые хочу, и их никто не проверяет. Конечно, в принципе эти цифры можно проверить. Есть много инстанций, которые имеют право проводить такие проверки. Однако на практике я не знаю ни одного случая, когда бы такие проверки проводились. Точнее, по вопросам снабжения проверки бывают (например, по металлу), но они носят очень поверхностный характер, причем главной проверяющей организацией является народный контроль. Но народный контроль производит проверку только в пределах цифр, показанных нами в отчетности. Если в отчете показаны сверхнормативные запасы, то нас за это ругают. Но народный контроль не проверяет соответствия цифр наших заявок и нашей картотеки, и это практически сводит на нет весь эффект от проверок. Существуют еще проверки министерства, но они носят очень формальный характер и практически ничего не дают. Была, правда, одна очень строгая проверка, ее проводил наш отраслевой институт, но и он никаких особенно серьезных нарушений не выявил. По металлу, например, вся документация ведется у нас очень строго, и никаких формальных нарушений в ней нет. Все нарушения происходят помимо документации разными недозволенными путями. Однако, когда приезжает проверка, она заранее не знает, какими именно путями мы пользуемся, поэтому проверяющие занимаются изучением некоторых стандартных вопросов. Например, они выявляют, что часть выписанных цехам “лимиток” может не соответствовать нормам, списываются материалы, которые не должны списываться, и тому подобные мелочи. Кстати, в проверках обычно участвует довольно много людей, и в необходимых случаях снабженцы быстро ориентируются к кому именно следует пойти на проверку. Этот человек просматривает документы, они оказываются более или менее в порядке, и проверка идет дальше. По металлу, как я уже говорил, вся документация у нас ведется довольно строго.

Вопрос: Металл находится под большим контролем, и с ним не допускается слишком большого беспорядка?

Металл, безусловно, находится под большим контролем, но насчет отсутствия беспорядка я бы не сказал. Этот порядок поддерживается в основном внешне. Кстати, это тоже зависит от исполнителей. Исполнители на металле у нас достаточно жесткие люди, они не хотят ничем рисковать и хотят жить спокойно. За них эти нарушения берут на себя другие.

Вопрос: Что это значит?

Сейчас объясню. Например, у нас на складе по разным причинам может возникать крупная недостача металла. Каким образом это происходит? Допустим, цеху по каким-то причинам срочно нужен металл. На склад приходит заместитель директора по производству и говорит: “Выдать”. Склад выдает металл, никакая документация при этом не оформляется, отдел снабжения об этом ничего не знает. Или даже так: заместителя директора на месте нет, крановщики во вторую смену сами поднимают металл и везут в цех. Склад у нас работает в одну смену, а цеха (в конце месяца) в две смены, в цехах есть свой крановщик, который забирает металл и нигде этого не регистрирует. Фактически цеха крадут этот металл со склада. В итоге на складе в конце прошлого года образовалась недостача более 600 тонн металла. Надо еще сказать, что эти 600 тонн были сверхнормативными, то есть на следующий год их должны были срезать. В этом случае нехватка металла на заводе составила бы 1200 тонн из 9000 тонн. Но это, конечно, не главное. Главным является то, что этих 600 тонн фактически нет. Что делать? “Лимитки” наши снабженцы выписывают правильно, они на свою шею этих проблем не берут. В принципе они могли бы на данной неделе выписать цеху 30 тонн, но сказать, что реально им выдадут только 20 тонн. С цехами такие вещи проходят. Однако снабженец по металлу выписывает документ точно, без каких бы то ни было отклонений. Дальше эта “лимитка” идет на склад, регистрируется, затем на складе ее уничтожают, выписывают новую, подделывают на ней подпись, и новая “лимитка” уходит в бухгалтерию. Бухгалтерия никогда не проверяет, кто подписал “лимитку”.

Вопрос: Что такое “лимитка”?

Когда изделие запускается в производство, то для его изготовления со склада отпускаются материалы, количество которых определяется нормами расхода. По этим нормам мы выписываем цехам “лимитки”, то есть документы, дающие право на получение со склада определенного количества материала. В принципе я считаю, что разумнее было бы создать лимитную карту. Лимитная карта – это документ, на котором выписаны все нормы для какого-то конкретного изделия. На некоторых заводах такая система существует. У нас же действует иной способ, при котором каждый материал выписывается отдельно. Все материалы распределены по исполнителям, причем для многих групп материалов исполнители разбиты также по цехам.

Итак, цеху для изготовления какого-то изделия необходимо такое-то количество материала. На это количество материала ему выписывают “лимитку”. Поскольку в производстве одновременно находится много изделий, в цехе набирается пачка этих “лимиток”, по которым отпускаемся со склада материал. Саму “лимитку” при этом оставляют на складе.

Вопрос: Кто подписывает те “лимитки”, которые Ваш отдел выдает цехам?

Раньше ставилась подпись только начальника отдела. После того, как в прошлом году обнаружилась очень большая недостача металла, не нашли ничего лучше, как потребовать две подписи: начальника отдела и исполнителя, который выписывает “лимитку”. Это связано с тем, что на многих “лимитках” обнаружились фиктивные подписи, то есть цеха выбирали металл по “лимиткам”, которые они просто подделывали.

Так вот, на складе обнаружился недостаток металла. Как быть? Цех берет свою правильно выписанную “лимитку”, несет ее на склад и получает металл. После этого “лимитку” со склада несут начальнику отдела снабжения, и он ее исправляет. Например, цех получил швеллер №12. Начальник зачеркивает это наименование, пишет швеллер №14 и ставит свою подпись. Понятно, что на складе возникает пересортица, но это уже менее важно. Главное заключается в том, что по объему недостача уменьшается, так как швеллер №14 более тяжелый. Это один из способов, за счет которых погашается недостача. Таких способов существует довольно много. Например, под какое-то изделие может быть выписана “липовая лимитка”. Это значит, что для этого изделия данный материал не требуется, но “лимитку” на него выписывают, фиксируя дополнительный расход материала. Какая-то часть материала списывается, но эта часть очень невелика, потому что каждый акт о списании – это повод для проверки и разных неприятностей. Что же касается “лимиток”, то их не всегда проверят, а если и проверят, то не всегда разберутся в этих хитростях. Проверки всего этого механизма, скрывающего недостачи, как правило, не обнаруживают. Проверяющий может обратить внимание на то, что швеллер №12 зачеркнут и вписан швеллер №14. Ему объяснят, что нужного швеллера не было и пришлось сделать замену. Проверяющий с этим соглашается. Другое дело, что по документам возникает перерасход, но отчетность по экономии материалов проверяют другие лица, они в эти лимиткине лезут.

Вопрос: Почему проверки настолько неэффективны? Проверяющие плохо ориентируются в заводском документообороте?

Я не могу точно ответить на этот вопрос. Мне кажется, что министерство не очень заинтересовано слишком строго наказывать своих руководителей. Дело в том, что нового руководителя найти очень трудно, в особенности для нашего завода. Что же касается народного контроля, то он просто некомпетентен. Кроме того, надо отметить, что у нашего руководства складываются определенные отношения с проверяющими инстанциями, включая городские и партийные власти. Руководство завода ведет достаточно активную работу по поддержанию этих отношений, и эта работа приносит свои плоды. Самое большее, что может сделать народный контроль – это проверить соответствие нашей картотеки и фактического наличия материалов на складе. При этом они могут обнаружить недостаток каких-либо материалов или их избыток, а также несоответствие их запасов установленным нормативам. Что же касается механизма покрытия недостач, то его они не обнаружат.

Вопрос: Значит, в каждый конкретный момент эти отклонения бывают сравнительно невелики, и поэтому проверка не обнаруживает серьезных нарушений?

Нет, эти расхождения бывают очень велики, но проверки все же происходят не каждый день, и до сих пор все это сходило с рук. Кроме того, проверяющим довольно часто удается “втереть очки”. Когда какая-нибудь женщина из народного контроля приходит в отдел и говорит, что на складе чего-то не хватает, ей отвечают: “Вы не учли еще то-то и то-то”. В доказательство ей могут показать материалы, которые по документам уже выданы и в картотеке не числятся, но реально находятся на складе. Эта женщина все равно не может на глаз определить, сколько тонн металла сложено в той или иной куче. Ей что-то показывают, и она этим удовлетворяется. Правда, я уже говорил, что у нас был момент, когда по документам на складе у нас числилось свыше 600 тоня металла, а реально его находилось не более 50 тонн. Если бы в этот момент пришла проверка, то я не знаю, каким образом из этой ситуации удалось бы выкрутиться. В случае крайней необходимости можно было бы вытребовать из цехов 200 и 300 тонн, но никак не более этого. Но более типичной является все же ситуация, когда на складе имеется не недостаток, а избыток металла, не учтенного в документах. Это обнаружить еще труднее, чем недостачу.

Вопрос: По каким группам материалов система нормативов в той или иной мере выполняет контролирующую функцию, и по каким группам ее роль близка к нулю?

По металлу министерство достаточно строго проверяет соответствие наших заявок утвержденным нормативам. То же самое касается леса, спирта, брезента, хлопчатобумажных тканей и ряда других материалов. Рассмотрим, однако, этот механизм более подробно. Возьмем, например, упаковочную бумагу. По машинному обсчету, который осуществляется в ГВЦ министерства, потребность нашего завода составляет 3,1 тонны, и на это количество я составляю заявку. Министерство волевым путем срезает мне эту заявку до 2,7 тонн. Правда, в этом году мне впервые удалось добиться того, чтобы выделенный объем бумаги соответствовал нормативам, но для рассмотрения нашего вопроса это является несущественным. Возьмем ситуацию прошлого года, она является типичной. Мне выделили 2,7 тонны бумаги. Понятно, что этого мне по разным причинам не хватает. В этой ситуации я пишу в министерство письмо, в котором указываю, что фактически получаемая мной бумага не соответствует по плотности расчетной. В нормативах заложена плотность 60-80 граммов на квадратный метр, а я пишу, что получаю более толстую бумагу с плотностью 100-120 граммов.

Вопрос: Вы действительно получаете бумагу с такой плотностью?

Фактически часть бумаги я получил с плотностью 60-70 граммов, часть с плотностью 80-100 граммов и часть, может быть, с плотностью 100-120 граммов, однако в письме я написал, что вся полученная мной бумага имеет плотность 100-120 граммов, и до сихпор эти данные никто у меня не проверял. Далее, я указываю, что расчетная ширина бумаги не соответствует той, которую я получил фактически. Расчетная ширина должна быть, допустим, 80 см, а я написал, что фактически получил бумагу шириной 50 см. Понятно, что более узкая полоса бумаги приводит к тому, что при упаковке ее приходится использовать внахлест, и из-за этого возникает дополнительный перерасход. На основании моего письма министерство выделяет мне дополнительно 2,5 тонны, которые не укладываются ухе ни в какие нормативы, и я в этом случае оказываюсь “королем” бумаги.

Получается следующая бухгалтерия. Реально при хорошей организации нам с избытком хватило бы, я думаю, 2,5 тонны бумаги. По завышенным нормативам наша потребность составляет 3,1 тонны. Наш фактический расход на нужды упаковки составляет около 4,0-4,5 тонн. Получил же я всего 5,6 тонн, и благодаря этому, могу ее пустить на какие-то другие нужды. Впрочем, при нашей бесхозяйственности это не такой уж большой избыток. Очень много бумаги портится, уходит в мусор, растаскивается на личные нужды. Если я не выпишу некоторого дополнительного излишка бумаги, заводу ее может просто не хватить. Кроме того, я вынужден около одной тонны газетной бумаги, которую я беру вместо оберточной, пустить на то, чтобы ее разрезали на обычную писчую бумагу. Писчая бумага у нас является страшным дефицитом. Министерство волевым путем эту бумагу нам не выделяет, так что я вынужден компенсировать отсутствие писчей бумаги завышенными заявками на упаковочную бумагу. Не знаю, как работало бы заводоуправление, если бы я этого не делал.

До сих пор я говорил о министерских позициях. Кроме того, большое количество заявок мы подаем непосредственно в территориальные органы или в министерство через территориальные органы. Есть материалы, которые мы ежегодно получаем в одном и том же количестве, например, резину. Мы получаем ее около трех тонн в год. Это повторяется из года в год на протяжении многих лет, и соответствующий работник министерства не требует от нас никакого обоснования. Конечно, территориальные органы должны проверять соответствие заявок и норм, а также положение на складе, в цехах, правильность и экономичность раскроя и т.д. В принципе так должно быть, и иногда такие проверки бывают. Однако работники территориального управления настолько загружены своей текущей работой, что проверками они фактически заниматься не могут. Их работу можно поистине назвать каторжной, они всегда страшно перегружены. При низкой организации труда и отсутствии вычислительной техники они постоянно роются в каких-то цифрах, кипах бумаг, отпихиваются от громадного количества просителей, причем просители в подавляющей своей массе предъявляют совершенно некомпетентные требования. Низовой исполнитель территориального управления может несколько раз объяснять такому просителю, что его требования не могут быть выполнены или должны быть иначе оформлены. В ответ на это проситель устраивает скандал, грозит, что будет жаловаться, идет от исполнителя к начальнику, и там вся сцена повторяется снова. Иногда наглостью и скандалом такой проситель что-то себе выбивает, хотя такая тактика проходит не всегда и не везде. Так, например, я часто имею дело с управлением “Химснабсбыт”. В этом управлении таким грубым методом добиться чего-либо невозможно, потому что заместителем начальника этого управления работает чрезвычайно энергичная, очень квалифицированная и очень жесткая женщина. Многие называют стиль ее поведения хамским, но на самом деле, на этом месте иначе себя вести просто нельзя. Надо сказать, что свое управление она держит в достаточно хорошем порядке.

Но я продолжаю, то, о чем начал. В связи с тем, что работники территориального управления не могут проверить ни технической обоснованности самих норм, ни правильности их использования в расчетах, они вынуждены смотреть на предыдущий годы. Их позицию можно описать примерно так: “Если Вы не слишком увеличиваете заявку по сравнению с прошлым годом, то черт с Вами, мы Вам даем постоянного поставщика, с него и получайте”. Но если вдруг я неожиданно вместо трех тонн приношу 32 тонны, и притом без каких-либо обоснований, то они заявляют, что так дело не пойдет, давайте сюда Ваши нормы. При этом те нормы, которые утверждены нашим обычным порядком, их не устраивают. Они потребуют подетальные нормы, чтобы их можно было проверить. Надо сказать, что проверка таких подетальных норм – это очень большая работа, но бывают случаи, когда они вынуждены ее делать. В случае с получением тропической резины и тропической лакокраски у них не было другого выхода, потому что на их складах не числилось ни такой резины, ни такой лакокраски.

Вопрос: Как формируются те нормы, о которых Вы говорите?

Нормативы разрабатываются следующим образом. Конструкторы делают чертеж изделия и передают их нормативщикам, которые сидят в техническом отделе нашего завода. Нормативщики считывают этот чертеж, выписывают наименование деталей, их вес, площадь, поверхность, объем в т.д. Площадь поверхности нужна, например, для определения нормы расхода краски. Ясно, к примеру, что при одинаковой площади на ребристую поверхность требуется больше краски, чем на гладкую, нормы это учитывают. В этом случае площадь поверхности умножается на коэффициент сложности и далее на установленную норму расхода краски на единицу поверхности. Объем или габариты нужны для определения расхода упаковочных материалов (вид упаковки указывает конструктор) и т.п. В итоге нормативщик создает подетальные нормы расхода материалов. Далее он эти подетальные нормы суммирует и создает специфицированные нормы. Эти специфицированные нормы направляются в отдел снабжения и в цех. В цех направляются также подетальные нормы. Основанием для выписывания “лимиток” являются специфицированные нормы. Мы по этим нормам выписываем материалы, а цех следит, чтобы поступившие “лимитки” этим нормам соответствовали. Что же касается заявок, которые завод подает в снабженческие организации, то есть в министерство и в территориальное управление, то они составляются на основе укрупненных (или сводных) норм, которые создаются независимо от подетальных и специфицированных. Основанием для разработки укрупненных норм является расход материалов на изготовление ближайшего аналога.

Вопрос: Но Вы говорили, что Ваш завод изготовляет уникальные (несерийные) изделия. Как в этом случае подбирается аналог?

Если для нашего изделия имеется близкий серийный аналог, то в качестве основания для расчетов могут выбрать его. Если же такого аналога нет, то берут просто ближайшее похожее изделие, пусть даже уникальное, и указывают, что проектируемый агрегат соотносится с ближайшим аналогом с тем или иным коэффициентом приравнения. Затем нормы расхода материалов изделия – аналога умножают на этот коэффициент и получают укрупненные нормы расхода материала на новое изделие. Эти укрупненные нормы делает тот же самый нормативщик, который разрабатывает подетальные и специфицированные. Аналог подбирает, по-видимому, конструктор. Понятно, что при разработке укрупненных норм описанным выше способом все решения являются очень произвольными. Могу привести пример с брезентом. В прошлом году фактический расход брезента составил у меня метров 500 или 600, а по укрупненным нормативам получалось, что я могу заказать около 4 тысяч метров. И я писал по этому поводу письма; мы действительно благодаря этому сильно увеличили свой фонд брезента (с 300 метров до 750 метров). Характерно, что министерство не подвергло сомнению те 4 тыс. метров, которые я получил путем расчетов. Эти расчеты были продублированы в АСУ нашего министерства, и там был получен тот же результат, то есть формально расчеты были правильными. На самом деле, однако, эти расчеты были сделаны совершенно «от фонаря». Там, где по этим расчетам должно было пойти 1200 метров брезента, реально его расходовалось около 50 метров. Возникновение этих расхождений вполне понятно, потому что аналоги не вполне точно соответствуют друг другу и еще потому, что увеличение размеров агрегата вовсе не обязательно влечет за собой пропорциональное увеличение всех его деталей. Некоторые детали остаются такого же размера, что и на меньшем аналоге. При разработке укрупненных норм эти вопросы никак не проверяются, вся операция совершается формальным перемножением. Таким образом, я получаю право записать в заявку гораздо больше материала, чем его требуется в действительности.

Вопрос: Почему при разработке заявок не используются подетальные нормы, которые намного точнее?

Я точно не знаю, но думаю, что можно назвать несколько причин. Во-первых, сам процесс проектирования и последующей разработки подетальных норм является достаточно длительным, а наличие аналога и коэффициента приравнения позволяет составить заявку также и в тех случаях, когда проектирование и расчет подетальных норм не завершены. Далее, сами чертежи и проектная документация разрабатываются из рук вон плохо. Очень часто случается, что уже на стадии доводки изделия, непосредственно перед его отправкой, выявляются громадные конструкторские недоработки, ликвидация которых требует большого расхода материалов. Но этой причине фактический расход материалов очень часто превышает суммуподетальных норм. Существуют и другие эффекты, приводящие к тому же результату. Поэтому превышение укрупненных норм над суммой подетальных в значительной мере образует необходимый резерв, без которого продукцию просто нельзя было бы выпустить. Наконец, и я думаю, что это главное, министерство и территориальное управление просто не могут проверять обоснованность подетальных норм по всем запускаемым в производство изделиям, тогда как расчет на основе ближайшего аналога позволяет работникам соответствующих служб держать ситуацию хоть под каким-то контролем. В крайних случаях, как это было с тропической резиной, органы снабжения идут на проверку подетальных норм, но это явление совершенно исключительное.

Вопрос: С Ваших слов получается, что сводные нормы всегда превышают специфицированные. Почему это происходит? Видимо, это зависит от нормативщика?

Я не очень хорошо знаю работу нормативщиков. Их очень много дергают, и они очень загружены по работе. При возникновении срывов мы, работники отдела снабжения, всегда стараемся свалить вину на нормативщиков. В каком-то смысле можно сказать, что нормативщики заинтересованы записать нормы выше, чтобы к ним потом никто не имел претензии. Однако, степень этой заинтересованности мне не очень ясна. Эти люди чрезвычайно загружены и делают огромный объем ненужной и непроизводительной работы. Их труд никак не механизирован. Все подетальные нормы они выписывают от руки под копирку на очень плохой бумаге. У нас при заводе есть вычислительный центр и, наверное, эту работу можно было бы делать там, но ничего этого не делается. Из-за очень высокой нагрузки нормативщики допускают громадное количество ошибок, за которые их, конечно, бьют. Например, они могут при расчетах пропустить какой-то материал. При такой нагрузке, да еще в громадном шумном отделе в этом нет ничего удивительного. При рыночной системе такая ошибка была бы не столь страшной – просто пришлось бы подороже заплатить за срочность заказа, но при нашей системе мы пропускаем год, и справиться с такой ситуацией оказывается очень трудно, особенно если этот материал дефицитен. Нередко бывает, что они, как назло, пропускают именно дефицитный материал. Лично я отношусь к сбоям такого рода с пониманием, но зато все мои коллеги без исключения стараются в случае срывов свалить вину на нормативщиков. Конечно, во многих случаях это бывает совершенно несправедливо, такова практика. Вы показывали мне интервью, в котором описаны стычки между функциональными службами завода. У меня есть к этому некоторые замечания, но в общем все происходит примерно так, как там описано. Производственный отдел не хочет знать наших трудностей, мы не хотим знать трудностей производственного отдела, нормативщикам безразлично то, что происходит в снабжении, а снабжению безразлично то, что происходит у нормативщиков. Каждый отвечает только за свое, и каждый считает возможным выехать за счет смежников. Сейчас начальником нашего отдела назначен сравнительно молодой работник, он очень некомпетентен и очень слабый начальник, но в какой-то степени он совестливый молодой человек, и мне иногда удается ему объяснить, что в том или ином случае не следовало бы делать того или иного шага. Обычно он со мной соглашается, хотя и очень неохотно, потому что все остальные работники снабжения давят на него в противоположном направлении.

Вопрос: Почему все-таки укрупненные нормы по величине превышают специфицированные?

Я уже говорил, что при разработке укрупненных норм разрабатывается аналог и устанавливается коэффициент соответствия. Затем все нормы расхода на этом аналоге механически умножаются на коэффициент соответствия и получаются укрупненные нормы. Понятно, что при такой системе расчетов могут возникать серьезные отклонения как в ту, так и в другую сторону, поскольку аналог не есть точная уменьшенная или увеличенная копия данного изделия. В связи с этим, я думаю, что нормативщики при установлении коэффициента соответствия стараются задать его величину с некоторым запасом, чтобы подстраховаться от внезапной нехватки материалов. Поэтому укрупненные нормы, как правило, получаются больше подетальных. Однако, срывы здесь бывают и порой довольно крупные. На моей памяти был один очень серьезный срыв по металлу, который произошел именно по этой причине. Однако в подавляющем большинстве случаев укрупненные нормы превышают специфицированные, при данных условиях это вполне естественный ход событий.

Вопрос: Если министерство не проверяет подетальных и специфицированных норм, то на каком основании они срезают Ваши заявки? Что выдвигается в этом случае в качестве мотивировки? Бывает ли мотивировка, что аналог выбран неправильно?

С указанием на неправильно выбранный аналог я не встречался ни разу и не слышал о такой мотивировке. Если заявку срезают, то это делается в основном чисто волевым порядком. При этом надо сказать, что в общем министерство старается не срезать наших заявок. Заявки на металл могут срезать, ссылаясь на сверхнормативные запасы, задания по экономии, недоиспользование фонда в предыдущем году (“Вы же выполнили план с этим количеством!”).

Что же касается вспомогательной группы материалов, то здесь действуют чисто волевые решения. Вот сейчас я приехал в министерство по вопросам снабжения бензином, соляркой. Недостаток по этим материалам очень велик. У нас на заводе имеется довольно много автомашин, и, тем не менее, мне сообщают, что нам (то есть министерству) срезаны фонды по горючему, министерство ничем не располагает. “Мы понимаем, – говорят они, – что Ваши машины будут простаивать, но помочь ничем не можем. У нас этих материалов нет”. По вспомогательным материалам такая формулировка отказа является типичной. То же самое касается брезента. В министерстве мне говорили: “Да, мы понимаем, что Вам нужно 4 тыс. метров брезента. Да, мы понимаем важность заказа (Нигерия, Индия и т.п.). Но у нас этого материала нет. Вам необходимо найти возможность замены на синтетические материалы”. После этого разговора я пишу в министерство письмо примерно такого содержания: “Из указанных 4 тыс. метров брезента 3 тысячи мы сможем заменить синтетикой, а одна тысяча метров нужна нам позарез”. После такого письма министерство начинает искать, у кого бы содрать хотя бы 200 или 300 метров этого “несчастного” брезента. Естественно, что вместо 1000 метров, которые я просил, мне дают только 750. Однако, это количество более чем в 2 раза превышает мой прежний фонд, поэтому я могу сказать, что славно потрудился над этим вопросом. Решения, как Вы видите, получаются чисто волевые. Если я очень настойчиво требую, беру за горло, привожу какие-то мотивировки, то мне, в конце концов, дают то, что я требую. На соответствие моих заявок специфицированным нормам при этом никто не смотрит.

Забавный конфликт на этой почве у меня произошел с нормативщиком. Узнав о том, что я отправил в Москву письмо, где фигурировала цифра 4 тысячи метров брезента, он быстро прибежал в наш отдел и вычеркнул эту цифру из своих документов, вписав вместо нее 450 метров. Мотивы своих действий он мне не объяснил. Наверное, он чего-то испугался. Однако эта подстраховка была напрасной, потому что, спустя некоторое время, ко мне пришло извещение на 750 метров, и внесенное исправление на величину запрашиваемого нами фонда уже не имело значения. Надо сказать, что я никак не афишировал эту мою победу, потому что, если про это узнают цеха, они мгновенно выберут весь этот брезент и будут затем требовать еще. Но проблему обеспечения завода брезентом я таким образом решил, и вот уже три года не имею здесь никаких трудностей, хотя этот материал относится к числу наиболее дефицитных.

Существует, к примеру, еще вот какой фокус. У нас есть продукция, которая носит название серийной. Однако, эта серийная продукция включает в себя очень большое число модификаций. Какой-нибудь подъемник типа А может иметь 25 различных модификаций, из которых в плане текущего года мы должны выпустить пять модификаций. Расход многих материалов, например того же брезента, на эти модификации разный, поэтому при составлении заявки мне необходимо подсчитать среднюю взвешенную величину. Эта величина составляет, допустим, 2,5 метра на изделие, а я в заявке записываю 4 метра, и меня никто никогда еще не проверял. Дирекция мне такую заявку подписывает, ставится печать, и заявка отправляется по назначению.

Вопрос: Проверка могла бы вскрыть это искажение?

Конечно, могла бы, но это очень трудоемко. Для этого надо пересчитать все изделия по всем материалам, или хотя бы по конкретным материалам, относительно которых возникли сомнения. Таких проверок я не знаю. Все-таки это сделать достаточно трудно.

Еще один способ завышения заявок – это их агрегирование. Обычно у нас в плане есть определенное число видов серийной продукции, которые составляют около 70% от всего планового объема. Вес остальную продукцию мы загоняем в укрупненную группу, которая называется “Продукция по разовым заказам”. По этой группе заявку можно писать совершенно произвольно, потому что 120 наименований никто пересчитывать не будет. По такой укрупненной позиции я записываю цифру, которая более или менее соответствует цифрам предыдущих лет. Этот способ мне выгоден, потому что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим, чем сейчас, и этого количества мне в общем хватает для того, чтобы создать нужный запас. Такой фокус можно делать не по всем материалам, но по некоторым из них это является возможным. В других случаях вместо составления развернутой заявки я могу написать так: “Весовое оборудование, норма расхода такая-то”, – И все.

Вопрос: Вы говорите, что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим?

Я считаю, что да. Напряженность в обеспечении ресурсами в экономике возрастает, и из этого неизбежно вытекает более жесткое их распределение. Раньше многие материалы получить было значительно легче, и для этого не требовалось особого обоснования. Предприятия могли запросить какой-то материал, и ему отпускали. Это было еще лет 6-8 тому назад. Даже за те три с половиной года, которые я работаю на этом заводе, контроль с каждым годом делается все более строгим.

Вопрос: В чем выражается это увеличение строгости?

Во-первых, от нас требуют утвержденных норм. Во-вторых, от нас требуют составления точных балансов расхода. В-третьих, все-таки существуют какие-то проверки, не очень серьезные, но проверки. В-четвертых, более детальной стала та отчетность и документация, которую мы подаем в министерство. Далее, если раньше от нас не требовали, чтобы те балансы, которые мы подаем в территориальное управление совпадали с формой I-CH, то теперь от нас это безусловно требуют.

Вопрос: Дает ли это усиление контроля реальный эффект в смысле экономии материалов?

Я думаю, что дает. Конечно, этот контроль недостаточно эффективен, но какой-то эффект от него, безусловно, есть. К сожалению, у меня нет возможности оценивать этот эффект, сравнив сегодняшний расход материала с тем, что было лет десять назад. Но могу сказать, что по моей группе материалов то, что сейчас является дефицитом, прежде валялось в неограниченных количествах. Количество дефицитов явственно растет. Некоторые из этих дефицитов имеют достаточно ясное происхождение, связанное с ограниченностью исходного сырья. К этой группе можно, к примеру, отнести хлопок и хлопчатобумажные ткани. По спирту дефицит имеет, так сказать, волевое происхождение. Другие дефициты возникают по непонятным причинам. В прошлый раз я уже говорил, что фонд лакокраски в 1983 году был по всей Украинской республике уменьшен вдвое. У меня в голове не укладывается, что могло случиться, чтобы такие огромные объемы лакокраски вдруг куда-то исчезли. Техническими неполадками или авариями такое громадное снижение, мне кажется, объяснить нельзя. Конечно, на самом деле какие-то объективные причины существуют, но нам они остаются неизвестными. Другой пример – это ситуация с упаковочным картоном. Два года назад в управлении висело объявление, что этот картон будет отпускаться всем желающим без фондов, то есть пиши заявку, гарантируй ее оплату и получай. Сегодня картон – это страшный дефицит, от нас требуют обоснования заявок по всей форме, после чего эти заявки дополнительно срезают.

Вопрос: Вы говорили сейчас о заметном ужесточении контроля за обоснованностью заявок. Однако с Ваших слов получается, что завод сам разрабатывает нормы расхода ресурсов, и эти нормы являются достаточно произвольными. Как может происходить ужесточение контроля, если составление норм так слабо контролируется?

Я попытаюсь на это ответить. На самом деле ситуация такова. Разрабатываемые на заводе нормы в принципе должны проверяться министерством. Более того, они должны проверяться различными территориальными организациями, в том числе заводами сходного профиля. Таких заводов есть в СССР, допустим, семь, и они должны проверять друг у друга расход материалов на аналогичные изделия. Сопоставительный анализ должны проводить министерство и органы Госснаба, даже не вдаваясь при этом в подетальные нормы. Речь идет просто о прямом сопоставлении расхода ресурсов на близкие по характеристикам изделия. Конечно, такое сравнение трудно провести достаточно корректно, здесь возможны серьезные ошибки, но, учитывая нашу бесхозяйственность, это является хоть каким-то способом решения проблемы, потому что даже на том заводе, где обнаружится минимальный расход, наверняка много разбазаривается. Кроме того, министерство должно хотя бы выборочно проверять техническую обоснованность норм. Однако, по крайней мере, на нашем заводе, всего этого не делается.

Вопрос: Но Вы говорили, что какие-то нормы разрабатывает отраслевой институт, что-то обсчитывает вычислительный центр, и т.д.?

Они обсчитывают эти нормы по представленной заводом документации. Специфицированные и подетальные нормы завод в эти организации не представляет, это чисто внутризаводская документация и она не утверждается ни в каких сторонних организациях. Их утверждает главный инженер завода, это чисто формальная процедура. Реальный процесс составления сводных норм я уже описал: конструктор выбирает аналог, нормативщик или конструктор определяют коэффициент соответствия, затем все нормы расхода по изделию – аналогу умножаются на этот коэффициент, и в таком виде документация отправляется в министерство на подпись. Министерство эту документацию без каких-либо оговорок подписывает. За то время, пока я здесь работаю, я не знаю ни одного случая, когда министерство не утвердило бы нормы. На этом этапе никаких проблем не возникает.

Вопрос: Министерство утверждает нормы по всем позициям, а не только по тем, которые оно само распределяет?

Министерство утверждает все нормы. В территориальное управление мы тоже идем с нормами, которые утвердило министерство.

Вопрос: Что происходит дальше?

Дальше эта документация в каком-то виде попадает в АСУ министерства и АСУ вновь проводит содержащиеся в ней расчеты: умножает расход материалов в изделиях-аналогах на представленный нами коэффициент соответствия и затем суммирует результаты. Фактически АСУ дублирует наши заводские расчеты.

Вопрос: Затем нужно такое дублирование?

Благодаря АСУ министерство может быть уверено, что мы будем соблюдать в заявках хотя бы те нормы, которые вытекают из расчетов на основе изделия-аналога. К примеру, по тем позициям, которые контролируются АСУ, я не могу завысить среднюю взвешенную расхода материала по серийным изделиям или по какой-либо укрупненной позиции.

Вопрос: А какую роль играет отраслевой институт?

Он утверждает нормы расхода на те изделия, которые сам разрабатывает. Может быть, их нормативы являются более строгими, хотя я в этом далеко не уверен. Дело в том, что наш завод изготовляет основную массу продукции по своим собственным разработкам, и доля изделий, разработанных отраслевым институтом очень невелика. Поэтому я никогда не интересовался вопросом, насколько жесткими являются их нормы. Моя задача – составить суммарную заявку, в эту заявку я закладываю определенный “люфт”, я этот “люфт” перекрывает недостаток материалов по нормам, который может возникать в тех или иных изделиях. Все же я не думаю, что нормы отраслевого института являются более жесткими, чем наши, хотя точно сказать об этом ничего не могу. Этот вопрос настолько неинтересен для меня, что я в нем никогда не разбирался.

Вопрос: Вы говорили, к примеру, что контроль за заявками на металл является достаточно жестким. В чем выражается эта жесткость, если нормы расхода составляются произвольно?

Те, кто составляет заявки на металл, заказывают его в соответствии со сводными нормами, пусть даже и несколько завышенными. Я же свои заявки на большинство вспомогательных материалов составляю вообще “от фонаря”, потому что АСУ их но контролирует. Моя заявка на материал не является суммой укрупненных норм расхода на все запускаемые в производство изделия. Можно перечислить ряд основных материалов, по которым АСУ рассчитывает потребность, исходя из полного перечня планируемых к изготовлению изделий. Сюда относятся металл, метизы, лес, спирт, ткани, бумага, кровельные материалы, часть строительных материалов, полистирол, многие виды горючего, которое используется в технологии, и т.д. Характерно, что расход горючего на автопарк при этом не обсчитывается. Во всех остальных случаях я имею возможность записать в заявке большее количество, чем получается по сумме нормативов. Сплошного контроля за обоснованностью этих заявок нет, несоответствие могут выявить только очень детальные проверки. Иногда, если какого-то материала у меня много, я занижаю заявку, но чаще, конечно, завышаю. Проверок, которые вскрыли бы такого рода нарушения, я не помню. Поначалу, когда я только начинал работать в снабжении, бесконтрольное составление “липовых” заявок меня сильно удивляло. Сейчас меня это удивляет меньше, потому что я убедился, что проверки очень неэффективны. Это объясняет, почему фиктивные заявки составляются с такой легкостью. Лично я в своей работе стараюсь по возможности эту “липу” уменьшить, и не только в заявках, но и во внутренней документации, то есть незаконную практику я стараюсь легализовать. Частично мне это удается. Конечно, работать по нормам гораздо лучше, чем писать “липу”. В этом случае меньше боишься. Пусть проверки неэффективны, но все-таки эта “липа” висит на душе.

Вопрос: Могут ли за “липу” посадить?

При неблагоприятном стечении обстоятельств я думаю, что могут, поэтому я и стараюсь все эти вещи свести к минимуму. Если, например, у меня есть расход материала, необоснованный нормами, то есть фактически незаконный, я стараюсь ввести его в норму, легализовать. Возьмем, например, спирт, который я выдаю шоферам в гараж. Они имеют право на него, но нормы не утверждены, и официально я им выдавать ничего не могу. Конечно, я могу и даже обязан сказать этим шоферам: “А идите вы к чертовой матери!” Но в этом случае я останусь без машины, а на этой машине мне нужно привести металл моему же отделу. Поэтому и я, и мой начальник заинтересованы в том, чтобы машину иметь. В этой ситуации я выдав спирт и совершаю тем самым должностное преступление. Поэтому я заинтересован ввести норму расхода спирта на гараж и выдавать его официально. Иногда, если нет норм, я составляю докладные записки с просьбой отпустить такое-то количество на такие-то нужды, и подписываю их у главного инженера. Конечно это хлопотно, но зато спокойнее.

Вопрос: В чем все-таки выражается ужесточение контроля за расходованием ресурсов?

Я уже ответил на этот вопрос. Отчасти это выражается в усилении контроля за заявками и документацией. Кроме того, это выражается в том, что заявки срезаются волевым порядком, и заводы вынуждены к этому как-то привыкать. Уменьшенные фонды становятся базой для заявок следующих лет, это тоже играет роль.

Вопрос: Можно ли сказать, что снабженец всегда заинтересован заказывать как можно больше?

Я думаю, что да. Во всяком случае, это доминирующая ситуация. Безусловно, что это один из факторов дефицита ресурсов у нас в стране.

Вопрос: Каковы причины такого положения дел?

Во-первых, подстраховка. Наличие запасов подстраховывает снабженца от внезапных срывов и связанных с этим крупных неприятностей. Кроме того, способность что-то “выбить” является характеристикой профессиональной квалификации снабженца. Сама профессиональная позиция толкает работника на этот путь, а зачастую он просто вынужден так поступать.

Я могу подробно описать типичную ситуацию на примере картона. В 1983 году у меня на складе его валялось 10 тонн. Такой большой запас возник потому, что организация, которая по кооперации делала для нас картонную тару, изготовляла ее из своего картона. Это всех устраивало. Правда, на себестоимость продукции ложился как наш картон, так и картон изготовителей, но это – копейки, и это никого не интересовало. Ежегодный расход картона по нормам у нашего завода 6-10 тонн, но реально мы ни грамма не израсходовали. Этого картона было в избытке, он хранился в очень плохих условиях и портился. Тем не менее, на следующий год я заказываю еще 10 тонн. Правда, реально я их не получаю (отказываюсь), мотивируя это наличием у меня сверхнормативных запасов. Тем не менее, заявку на всякий случай я подаю, чтобы иметь возможность заказывать это количество и в последующие годы. Если я этого не сделаю, то на следующий год мне вообще ничего не дадут. Не заказывал, нет базовой величины, расхода, значит гуляй. Проходит еще год, те 10 тонн у меня все лежат, но я заказываю еще 7 тонн и думаю, что опять придется отказываться. Я составил заявку исключительно для подстраховки, на всякий случай, но вдруг оказалось, что картон коробочный исчез! Управление снабсбыта спрашивает у меня, не могу ли я в виде одолжения продать ему картон! Я отвечаю, что могу продать 6 тонн. Интересно при этом вот что. Я пришел сдавать заявку на следующий год. В этой заявке написано, что сверхнормативные запасы составляют у меня 1,2 тонны, то есть свои запасы я сильно занизил. При этом я говорю, что могу продать 6 тонн, что противоречит показанным мною данным, и это ни у кого не вызывает удивления. Но это так, мелочь. Важнее другое: оказалось, что на весь город выделено всего двадцать тонн картона. Потребность нашего завода, если тару изготовлять из собственного картона, составляет не менее 10 тонн в год. Понятно, что организация, изготовляющая для нас коробки, не получив свои фонды по картону, станет требовать его от нас. Представляете, что бы было, если бы я поступил добросовестно и не заказывал ненужный мне картон? Два года назад висело объявление, что этот картон отпускают без всяких фондов, а сегодня его, можно сказать, не выделили вообще. Естественно, что я предпочитаю гноить его под дождем, но быть застрахованным на случай вот таких чрезвычайных обстоятельств.

Вопрос: А если бы Вы в прошлом году не подали заявку, то в этом году ее бы у Вас уже не приняли?

Приняли бы, но выбить нужное количество я бы не смог. Во всяком случае, это было бы чрезвычайно трудно. Заявку надо было бы утвердить через это управление, рассчитать нормы, доказать их обоснованность, ходатайствовать перед министерством, и т.д. Всю эту волокиту пришлось бы начинать с нуля, и делать это, конечно, нет никакого желания.

Существует еще один момент: я не могу показывать сверхнормативные запасы в отчетности. Можно было бы сделать, допустим, так. Я делаю заявку на 10 тонн, показываю 10 тонн сверхнормативных запасов, и в итоге ничего не требую, хотя заявка есть. Однако, я не могу сделать даже этого, потому что сверхнормативные запасы – это повод для проверки. Начнут проверять подетальные нормы, откуда мы берем коробки, кто их делает и т.д. Это страшная волокита, в которой предприятие совершенно не заинтересовано. Кроме того, сверхнормативные запасы – это повод для сигнала управления в народный контроль.

Вопрос: Значит, заводы занижают в отчетности объемы сверхнормативных запасов?

Да, конечно. Мы, снабженцы, заинтересованы во что бы то ни стало занизить эти показатели, вплоть до того, что мы ухудшаем другие показатели работы своего же завода. Мы перебрасываем эти сверхнормативные запасы в цеха, то есть заставляем их выписывать “лимитки” вперед и забирать эти материалы со склада, увеличивая тем самым показатели незавершенного производства. Это очень не нравится главному технологу, потому что его за это ругают и могут даже лишить премии, но в соответствии со сложившимся стилем отношений нас, снабженцев, это не волнует. Дирекция в этих спорах в общем поддерживает нашу сторону, потому что она в этом заинтересована. Они считают, что лучше заплатить штраф или подвергнуться каким-то другим санкциям за “незавершенку”, чем оказаться без материалов. Естественно, что технолог упирается всеми силами, какими может, так как он за этот вопрос отвечает, но наше давление переваливает, и материалы со склада уходят в цеха.

Вопрос: Насколько фактические сверхнормативные запасы превышают те, которые показываются в отчетности?

Это трудно сказать. Понятно, что по различным материалам ситуация очень разная. По металлу сильно занизить отчетность, по-видимому, трудно. Вряд ли это расхождение превышает 10-15%.

Вопрос: Но 10% все-таки есть?

На нашем заводе, я думаю, есть, но это тоже довольно формальная величина. Здесь надо еще учитывать, что на складе часто возникает недостача металла, то есть по отчетности этот сверхнормативный металл должен быть, а фактически его нет. Эти два фактора вполне могут уравновешивать друг друга, и отчетность будет более или менее соответствовать ситуации на складе. Я уже рассказывал, что недостача может во много раз перекрывать сверхнормативные запасы, еще надо иметь в виду, что это несоответствие колеблется по структуре. Где-то мы значительно занижаем сверхнормативные запасы, а где-то мы показываем наличие запасов, которых фактически нет. Следует еще учитывать, что на складе имеются материалы, которые по документации израсходованы, а фактически они лежат. Существует еще и “незавершенка” в цехах, которая выполняет роль буфера. В общем, мне очень трудно сказать, какое здесь получается сальдо. Может быть, на этот вопрос могли бы дать ответ наши работники по металлу.

Что же касается моей группы материалов, то я могу точно сказать, что очень часто занижаю объем запасов в два, в три или даже в пять раз. По оберточной бумаге у меня был случай, когда в отчетности мы из-за ошибки склада показали запас на конец года 100 килограммов, тогда как на самом деле ее там хранилось больше 2 тонн. В принципе это была официальная отчетность, за ее искажение нас могли бы сильно ударить, но никакой проверки не было, и все сошло.

Вопрос: Если бы это обнаружилось, Вас лично коснулись бы санкции?

Нет, я за отчетность не отвечаю. Правда, я обязан ее контролировать, но это уже другой вопрос.

Вопрос: Куда деваются потом те запасы, которые Вы не показываете в отчетности?

Некоторые материалы, например, дерматин, в значительной мере раскрадываются. Точнее, частично раскрадываются, а частично завод легально отпускает их работникам за наличный расчет. Думаю, что объемы утечки материалов по этим двум каналам примерно равны. К этой же группе материалов относится линолеум, плитка, цемент, другие строительные материалы. В отчетности продажа материалов за наличный расчет конечно не показывается, там указывается, что они израсходованы на производственные нужды.

Вопрос: Вы говорили, что по ряду материалов Вам удалось значительно увеличить выделяемые заводу фонды. По каким именно материалам Вы добились таких успехов?

Возьмем, например, спирт. Я называю его на первом месте, потому что сейчас эта позиция находится под самым строгим контролем. Фонд нашего предприятия составлял около 200 литров в год. Эти 200 литров выделялись на комплектацию выпускаемой продукции. Это значит, что в АСУ министерства суммировались нормы расхода по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

Вопрос: В предыдущем интервью Вы говорили, что спирт в цехах выпивают, а датчики в изготовляемом оборудовании оставляют пустыми. Может ли это оборудование работать без датчиков?

Нет, без датчиков на этом оборудовании работать нельзя.

Вопрос: Значит, его заливают получатели оборудования?

Наверное, да. Впрочем, я точно не знаю. Может быть, там его тоже выпивают, а заливают что-то другое.

Вопрос: Вы считаете, что все датчики в отправляемом оборудовании уходят пустыми?

Конечно, мне трудно утверждать это с абсолютной уверенностью. Может быть, какая-то небольшая часть уходит заполненными. Руководитель той группы, в которой я формально по штатному расписанию числюсь, уверял меня, что все 100? датчиков не заполняются. Еще у меня есть контакты с мастерами, которым я выписываю этот спирт, а также стеклянные стаканы для разведения эпоксидного клея. Мы с ними постоянно перебрасываемся шутками на счет спирта и стаканов, и я думаю, что в этих шутках отражается истинное положение дел. В общем, совершенно очевидно, что основная часть спирта, отпускаемая на заполнение датчиков, расходуется на личные нужды. Кроме того, я нередко замечал, что многие изделия, на которые выписывается спирт, уже были выпущены и отправлены с завода месяц или два назад, а спирт, полученный для этих изделий, благополучно стоит у бригадира или у мастера.

Вопрос: На что еще расходуется спирт?

Он идет на пайку, на фотоскопию (изготовление табличек фотографическим способом) и некоторые другие нужды. Здесь этот спирт расходуется реально, так как без него просто ничего не получится. Может быть, работники где-то его экономят, но это немного.

Вопрос: Вы говорили, что спирт идет также в гараж?

Это и есть самое интересное. До сих пор я перечислял те статьи расхода спирта, которые прямо идут на изготовление продукции. По этим статьям нормы расхода спирта вычисляются в министерстве, и в итоге получаются указанные мной 200 литров. Существуют, однако, статьи расхода, не связанные непосредственно с изготовлением того или иного конкретного изделия. Например, есть электрографические машины РЭМ. Для промывки вала на этой машине ежедневно нужно некоторое количество спирта. Промывают ли его на самом деле, я не знаю. Однажды я зашел в это помещение и увидел, что работающие там женщины пили и закусывали. Думаю, что на водку они денег не тратили. Может быть, иногда они этот вал все-таки промывают, но я не уверен даже в этом. Зачем им заботиться о том, чтобы вал дольше работал? Поломается, и черт с ним, отдел комплектации достанет новый. Но, так или иначе, спирт они требуют, и я вынужден им его отпускать, тем более, что публика хамская, и ладить с ними трудно. В общем, меня все это не интересует, я даю им спирт, а остальное меня не касается.

Теперь гараж. Там есть часть машин (“Икарусы”, “Камазы” и др.), на которых стоят воздушные тормоза. В эту воздушную систему попадает влага, замерзая она закупоривает трубки, и машины в холодное время года не работают. Для того чтобы они заработали, надо в эти колодки залить какую-то гидроскопичную жидкость. Серную кислоту туда не зальешь, поэтому льют спирт. Спирт поглощает влагу, затем испаряется вместе с ней и создает сухость в тормозной системе. Далее, у нас есть кислородная станция. На этой станции существует опасность взрывов при соприкосновении кислорода с маслом. Поэтому после каждого ремонта кислородной системы, когда в ней может появиться масло (солярка или что-то в этом роде), систему перед эксплуатацией нужно обезжирить. Обезжиривать можно и спиртом, но и не только им (например, бензином). Чистейший бензин “калоша” дает эффект ничуть не хуже, чем спирт. Тем не менее, кислородчики по понятным причинам настаивают на том, чтобы им выписывали спирт.

Вопрос: А в гараже есть возможность экономии спирта?

Уверен, что есть. Они заливают какую-нибудь жидкость для разжигания примусов, достают этиленгликоль или что-нибудь еще.

Вопрос: Значит, реально спирт на эти нужды у них не идет?

Идет, но далеко не весь. Они, например, могут продемонстрировать, что заливают спирт в машину. Мы выписали ему 0,5 литра, из них 200 граммов он в моем присутствии залил, а остальное оставил на потом. Думаю, что около половины спирта им удается сэкономить для себя. Есть еще на заводе измерительная и химическая лаборатория, которой спирт нужен по технологии. Они потребляют его немного. Весь остальной спирт – это наша валюта. Точнее, на все перечисленные выше нужды как раз и уходит около 200 литров спирта, то есть весь полученный нами фонд. Однако надо учитывать, что ежегодно я незаконно доставал еще от 50 до 100 литров спирта (в прошлом году даже 110 литров). Как это делается, я описал в предыдущем интервью. Под гарантийное письмо мы “одалживаем” спирт, но реально его не возвращаем, а вымениваем на что-то другое. В одном месте я сумел договориться так: я выписываю 50 литров, увожу только 40, а 10 литров составляют чистый доход моего коллеги. Я должен отметить, что не являюсь полновластным хозяином этого дополнительного спирта. Иногда его использую в качестве валюты я сам, иногда мой начальник или мои коллеги. Поэтому у меня нет точных данных о том, куда он расходуется. Но, в общем, он используется как валюта вне завода и внутри него. К примеру, приходит вагон, и его нужно срочно разгрузить. В этом случае мы договариваемся с грузчиками, что они остаются после работы, а затем мы с ними рассчитываемся спиртом. Деньги их, кстати, интересуют гораздо меньше. Другой пример: из-за аварии склад стоит без отопления. Существуют, конечно, ремонтные службы, но они будут делать этот ремонт месяца два: начнут копать землю, менять трубы и т.п. Два месяца – это вовсе не преувеличение. До весны это дело протянется. За 750 граммов спирта они за один день вскрывают мерзлую землю, меняют трубу, и на складе делается тепло. Заводу такая система очень выгодна. Если ремонтники два месяца будут волынить с заменой труб, то завод на это время останется без ремонтной бригады, поскольку у них всегда будет причина отказаться от других видов работ. А так мы с ними дешевкой рассчитались, и все. Казалось бы, мы не заинтересованы спаивать своих работников, но без этого сталкиваешься с “итальянской забастовкой”, преодолеть ее иными средствами практически невозможно.

Вопрос: Вы говорили, что Вам удалось добиться существенного увеличения фонда спирта?

Пока еще не совсем, но сдвиги в этом отношении есть. Я два года добивался увеличения норм. При этом я ссылался на то, что расчет, который делается в АСУ, не учитывает многих статей потребности в спирте. К примеру, у нас есть оборудование, которое требует того или иного количества спирта, естественно, я включил в этот список и такое оборудование, которое номинально требует громадного количества спирта, но который никогда в него не заливается. Реально это оборудование прочищают тем же самым бензином “калоша”. Однако в документации предусмотрена не “калоша”, а либо четыреххлористый углерод, либо спирт. Четыреххлористый углерод очень токсичен. В обосновании я пишу, что в наших условиях с ним работать нельзя, поскольку нет тяги и других необходимых средств защиты (на самом деле с ним у нас работают, но я этого не пишу). Я не пишу также о том, что в настоящее время существует фреон 113, который тоже может использоваться как растворитель. И мне в конечном итоге на основе этих обоснований выделяют спирт и притом довольно много. Конечно бригадир, работающий на кислородной станции, который помог мне составить эту заявку, литров 80 заберет себе. Из них на промывку он не потратит ни одного литра, то есть это с его стороны сплошная обдираловка. Но зато я получу в этом случае для завода литров 300-400, так что игра, безусловно, стоит свеч.

Вопрос: Понимает ли это бригадир?

Он не только понимает, он ради этого все и делал. Это тот самый бригадир, о котором я говорил в прошлом интервью. У меня с ним очень сложные, но все же деловые отношения. Но на заводе кроме меня и директора никто не может поддерживать с ним вообще никаких отношений. Однако, ввиду того, что директор его очень высоко ценит, этот бригадир держится на своем месте. Кроме того, они с директором какие-то дальние родственники. Я считаю, что этого бригадира можно было бы давным-давно выгнать, поставить куда более компетентного человека и при этом куда менее наглого, но здесь все разбивается о симпатию директора.

Вопрос: Вы считаете, что работника не хуже этого бригадира найти можно?

Я думаю, что да. Точнее, среди заводских работников его заменить некем. Этот вопрос абсолютно ясен, ни один человек его заменить не может. Но в городе нужного человека конечно можно найти. Более того, на многих предприятиях аналогичные службы возглавляют вполне приличные люди.

Вопрос: Сколько спирта Вам удалось получить на основе Ваших расчетов?

Сейчас нам утвердили норму 600 литров сверх имевшихся ранее 200. При составлении расчетов я опирался на утвержденные отраслевые нормы, определяющие потребность в спирте для различных эксплуатационных нужд. 200 литров расходуется на изготовление изделий, на которые разрабатываются специальные нормы. А еще есть нужды эксплуатационные, на них тоже есть отраслевые нормы, но применительно к нашему заводу эти нормы не были утверждены. Отраслевые эксплуатационные нормы представляют собой длинный перечень видов оборудования, против которого указаны годовые или месячные нормы расхода. Из этого перечня я выписал то, что у нас на заводе есть, и суммировал расход. Кроме того, есть виды оборудования, на которые отраслевых норм нет. В этом случае я ссылался на техническую документацию этого оборудования. В итоге я добился, что составленные мной нормы были для нас утверждены.

Вопрос: Значит, теперь Вы будете получать 800 литров спирта?

Это еще неизвестно. Пока что я имею на руках только утвержденные министерством нормы. Сколько мне под эти нормы удастся выбить – это пока неясно.

Вопрос: Где Вы будете “выбивать” этот спирт?

В министерстве у того же самого человека, который утвердил мои нормы. Он вынужден был согласиться с моими доводами, но при этом сказал: “А у меня этого спирта нет!” Так что пока окончательный итог остается неясным. Но все-таки дело сдвинулось с мертвой точки, ведь на протяжении двух лет я вообще не ничего добиться.

Одна из моих мотивировок заключалась в следующем. По отчетности мы из года в год показываем, что тратим спирта больше, чем получаем. В министерстве спрашивают: откуда берется этот спирт? Ведь они же знают, что такого не должно быть. На это мы отвечаем, что меньшим количеством обойтись не можем и приходится идти на нарушения. “Но сегодня я сумел это сделать – говорю я в министерстве, – а завтра не сумею, и что будет тогда? Ведь в текущем году я израсходовал весь фонд I квартала и забрал фонд IIквартала. Из этого уже делается ясно, что вынужден расходовать больше, чем мне дают”. Если в итоге я добьюсь, что нам дадут дополнительно 200 литров спирта, я считаю, что для нашего завода этого хватит с избытком. Если же дадут все 600, то я просто не знаю, что с этим спиртом будут делать. Но я думаю, что 600, конечно же, не дадут. Начнем с того, что первый квартал уже прошел. Значит, что 1/4, то есть 150 литров из этих 600 можно сразу выкидывать. Этот ход мысли доступен самому завалящему экономисту: “Если Вы как-то обошлись, значит Вам уже не нужно”. В принципе такое рассуждение неправильно, потому что я мог перерасходовать фонд I квартала, задержать отгрузку продукции и т.п. Однако это все никого не волнует. Тем не менее, даже если в этом году нам дополнительно выдадут немного, то постепенно, опираясь на наши нормы, мы будем жать, жать и выжмем.

Вопрос: В какой мере Ваши затраты спирта являются абсолютно необходимыми, и в какой мере Вы таким способом просто облегчаете себе жизнь?

В подавляющем большинстве случаев затраты спирта являются абсолютно необходимыми. Начнем с того, что под производственную программу я выдавать спирт обязан. В противном случае цеха заявят директору, что снабжение не обеспечило их спиртом и что они не могут отгружать готовую продукцию. То же самое касается и многих эксплуатационных нужд. Спирт, который я отпускаю в гараж, в значительной части выпивается, но если я его не дам, машины вообще не поедут. Отсутствие отопления на складе, если его быстро не ликвидировать, дезорганизует работу завода, а кроме спирта у отдела снабжения нет абсолютно никаких рычагов, которые заставили бы ремонтников сделать эту работу в разумные сроки.

Сомневаюсь, что такие рычаги есть у директора (разве что предложить этим ремонтникам очень большие деньги). Кроме того, надо еще заставить директора заняться этим вопросом, а на это как раз те самые два месяца и уйдут. Жесткая необходимость расходовать спирт часто возникает и в отношениях завода с внешними организациями. В принципе, если возникает какой-то трудный вопрос, то чаще всего его можно уладить на более или менее законной основе (если конечно вовремя им заняться). Я считаю, что при отсутствии пожарной спешки таким образом можно решить подавляющее большинство вопросов. Мой опыт подтверждает это вполне однозначно. Однако, при наличии срочности ситуация существенно меняется, потому что рассмотрение вопросов во всех инстанциях у нас происходит страшно медленно, и сделать с этим ничего нельзя. Чем больше ограничены сроки, тем чаще приходится идти на нарушения.

Однако я готов признать, что в каких-то случаях спирт используется снабженцами просто для того, чтобы облегчить себе жизнь. Но реальную грань между абсолютной необходимостью и желанием облегчить жизнь провести трудно. Все снабженцы очень загружены работой, поэтому в ряде случаев их желание несколько облегчить себе жизнь тоже является обоснованным.

Вопрос: По каким еще материалам Вам удалось увеличить объем выделяемых заводу фондов?

Самый главный мой материал – это кислород. До меня наш фонд был 100 тонн жидкого кислорода в год. Никто на заводе не мог обосновать этой потребности, хотя фактически тратили больше (брали на других предприятиях, завозили газообразный и т.п.). Однако обоснованием этой потребности никто не занимался, потому что не было человека, который что-либо в этом понимал. Потом посадили на это место меня. Свою первую заявку я составлял еще при групповоде, который мне предшествовал. Тогда я попытался разобраться в этом вопросе, но не сумел. Я спрашивал у этой женщины: “Почему мы здесь пишем так, а вот здесь – так?”. Она отвечала: “Слушай, не лезь в эти вопросы, ты все равно никогда в этом не разберешься. Пиши как в прошлом году”. Естественно, как она мне сказала, так я и сделал. На следующий год, когда я уже сам бил групповодом и кое в чем разобрался, я составил почти грамотную заявку. К этому времени я уже знал, какая у нас потребность в кислороде, как его возят, где он испаряется, где какие возникают затраты и т.д. Правда, в этой моей заявке были кое-какие несообразности, но министерство их не заметило. В предыдущие годы, как я уже говорил, нам выделяли 100 тонн, но так как мы усиленно просили, нам к концу года давали еще 20 тонн, но эти 20 тонн мы не успевали получить, и они пропадали. По моей заявке нам дали первоначально те же 100 тонн, затем добавили 20, и затем дали еще 25. Из этих дополнительных количеств мы первые 20 тонн выбрали полностью, а из 25 взяли 18. При этом отчитались мы за все 145 тонн, потому что оставшиеся 7 тонн завод-изготовитель у нас попросту украл, то есть мы ему заплатили, он отчитался, а реально нам кислород не дал. Но нам это все равно было выгодно, потому что благодаря этому мы получили право показать в отчетности 145 тонн и тем самым увеличить свою “базу”. На следующий год я уже не просил о выделении дополнительного количества кислорода, но нам выделили 170 тонн. Видимо, мои прошлые аргументы произвели в министерстве столь сильное впечатление, что они решили раз и навсегда от нас отвязаться.

Вопрос: Какова реальная потребность в кислороде на Вашем заводе?

В принципе 170 тонн жидкого кислорода нам хватило бы с головой. Здесь наши расчеты практически точно соответствовала действительности. Однако надо учитывать, что мы не весь свой фонд получаем. Дело в том, что у нас есть единственная машина, которая может возить жидкий кислород. Эта машина должна была быть списана не менее 6 лет тому назад, так как все установленные сроки службы для нее прошли. Фактически она находится в аварийном состоянии и очень часто ломается. Поэтому, когда нужно ехать за кислородом, она часто оказывается неисправной, и наш фонд пропадает, потому что существует график отпуска кислорода. Если в назначенный срок мы свой кислород не получили, нам его уже не дадут. С учетом этого обстоятельства нам необходимо заказывать около 210 тонн кислорода в год.

Вопрос: Если кислорода Вам не хватает, то как Вы выходите из положения?

Наряду с жидким, существует еще газообразный кислород. Завод ежегодно получал более 20 тыс. кубических метров этого кислорода, что в пересчете на вес составляло около 25 тонн. Лет пять-шесть назад, когда объемы газовой резки были существенно меньше, завод более или менее обходился жидким кислородом. Три с половиной года назад, когда я пришел на эту работу, этого кислорода уже сильно не хватало. Дефицит добирали газообразным кислородом, но напряженность все равно была, и дополнительные количества приходилось одалживать, добывать и выменивать. Словом, по этой позиции ситуация сложилась довольно острая, и мои усилия увеличить фонд жидкого кислорода были как нельзя более своевременными.

Надо сказать, что газообразный кислород обходится заводу в несколько раз дороже, чем жидкий. Правда, на заводе этот вопрос никого не волнует, но рассказать об этом интересно. Мы получаем газообразный кислород из города, который расположен в 250 километрах от нашего. Этот кислород возится в биллонах. Вес пустого баллона 70-80 килограммов. Баллоны перевозятся в металлических контейнерах, которые килограммов на 20 увеличивают вес каждого баллона. Количество кислорода, который содержится в одном баллоне, составляет около 8 килограммов. Итак, при перевозке газообразного кислорода везут фактически один металл. Расстояние в оба конца составляет 500 километров.

Гораздо дешевле было бы поставлять этот кислород жидким. Машина завозит сразу 6 тонн, сливает и едет дальше. Понятно, что для реализации этого способа нужна централизованная городская служба, которая затем раскачивала бы этот кислород по баллонам и отпускала предприятиям. Такой службы в городе нет. Однако каждое крупное предприятие в городе имеет свои установки по газификации кислорода. Есть такая установка и на нашем заводе, и работает она самое большее два часа в день. Бывает, что она простаивает неделями. В связи с этим я предложил создать такую централизованную службу на базе нашего завода. Машина привозила бы нам жидкий кислород, и мы отпускали бы его другим предприятиям. Казалось бы, в реализации этого предложения есть прямой смысл. Во-первых, это выгодно с точки зрения общегосударственных интересов. Во-вторых, наш завод получил бы за оказание этих услуг какую-то дополнительную прибыль. И если первые два пункта никого не волнуют, остается третий и самый главный. Благодаря этой системе наш завод ликвидирует свой собственный дефицит кислорода и будет надежно застрахован от срыва поставок. Я уже говорил, что мы свой фонд кислорода из-за технических неполадок отовариваем далеко не полностью. То же самое случается и с другими заводами, и в этом случае весь невыбранный фонд переходил бы в нашу полную собственность. В предварительном порядке я обсудил эту идею с нашими кислородчиками, и они были в восторге, потому что под это дело можно было ожидать увеличение зарплаты. Однако мои попытки заговорить об этом проекте с начальством абсолютно ничего не дали. С их точки зрения это были только лишние хлопоты. В общем, это оказалось никому не нужным. Правда, я рассказал об этой идее и в транспортном отделе министерства, вот там вроде бы заинтересовались. Их интерес здесь понятен, он заключается в том, что министерство не в состоянии дать нам новую кислородную машину, а мой проект позволяет перевалить эту проблему на территориальные органы снабжения.

Вопрос: Вы говорили, что потребность Вашего завода составляет 210 тонн кислорода, а реально Ваш фонд составляет только 170 тонн. За счет чего Вы покрываете эту разницу?

Я добился значительного увеличения фонда газообразного кислорода, завод получает его сейчас в количестве примерно 36 тонн. И, кроме того, я достаю определенную часть сверх фондов, так что свои 210 тонн имеем. Получить дополнительное количество газообразного кислорода обычно бывает не очень трудно, так как многие предприятия имеют завышенные фонды и отказываются его получать. Наш фонд кислорода территориальное управление по возможности старается срезать. Это связано с тем, что наш завод является вторым по величине в городе потребителем кислорода, хотя по объему производства он примерно двадцатый. Но есть много других заводов, которые подают заявку на 100 баллонов в неделю, и им дают, хотя реально они расходуют только 50. Оставшиеся 50 баллонов лежат на транспортной площадке снабженческой базы и загромождают там территорию. Полные баллоны этой базе совершенно не нужны, ей нужны пустые, чтобы транспортировать их на заправку и благодаря этому выполнять свой план. И вот я звоню на эту базу и спрашиванию, не могут ли они помочь мне с кислородом. Они отвечают: “Конечно, о чем речь. Привези нам металл, и мы отпустим тебе кислород”. Этот кислород им задаром не нужен, они могли бы без всякого ущерба отпустить мне его и так, но они знают, что я на мели, и занимаются вымогательством. Теперь я должен везти им металл без оформления документов, а потом мне придется как-то списывать его с баланса завода. Но им на это все наплевать, они диктуют мне условия, и я вынужден их принимать. Параду с этим мы клянчим и попрошайничаем на других заводах, и нам нередко идут навстречу. Здесь надо учитывать, что свой фонд в 170 тонн по описанным выше причинам я существенно не добираю, поэтому на самом деле нехватка существует довольно большая, на уровне примерно 25 тонн. Почему другие заводы идут нам навстречу? Зачастую это следствие просто хороших отношений. Частично те талоны на жидкий кислород, которые я из-за неисправности машины не могу отоварить, я обмениваю на “живой” кислород у других заводов. К примеру, они мне привозят 2 тонны жидкого кислорода, а я даю им оплаченные талоны на 3 тонны. Но это только один из случаев. Бывает, что другие заводы оказывают нам помощь вполне бескорыстно. Иногда они привозят нам этот кислород на своих машинах и даже на своем бензине. В общем, я считаю, что наладил снабжение кислородом с учетом всех имеющихся сложностей почти на образцовом уровне. Многие вещи, например, обмен талонов на кислород, до меня не практиковались, и вообще завод прямиком катился к тому, чтобы оказаться в крупном завале.

Вопрос: Сейчас у меня будет два связанных друг с другом вопроса. Во-первых, считаете ли Вы, что потребность Вашего завода в кислороде удовлетворяется не полностью (то есть, есть ли дефицит кислорода)? И во-вторых, если этот дефицит есть, то какое влияние он оказывает на производство?

Я считаю, что дефицит кислорода есть. Из-за этого в процессе производства нельзя своевременно порезать тот или иной металл, резчики простаивают, а цех переключается с одной операции на другую; создает задел.

Вопрос: Вы объяснили, как компенсируется неритмичность поставок во времени. Я же хочу выяснить другое: к чему приводит дефицит по объему? С Ваших слов становится ясно, что часть нехватки Вы компенсируете дополнительным количеством, которое добываете сверх фондов, а часть, по-видимому, “сбрасываете” на производство и говорите цехам, что у Вас кислорода нет. Как адаптируется производство к этой нехватке?

В принципе недопоставка ведет к остановке производства, поскольку компенсировать нехватку кислорода, если и можно, то в сравнительно небольших количествах. Из-за недостатка кислорода, по-видимому, уменьшаются заделы (впрочем, это тоже механизм, компенсирующий временную, а не абсолютную недопоставку).

Вопрос: Вы говорили, что реальная потребность Вашего завода в кислороде составляет около 210 тонн. Сколько Вы получаете на самом деле и какова величина дефицита?

Реально мы получили около 200 тонн. В прошлом году мы получили около 130 тонн жидкого кислорода и около 40 тонн газообразного, то есть нехватка составила около 40 тонн.

Вопрос: Какое влияние оказывает на производство эта нехватка?

Из-за нехватки кислорода ряд работ остался невыполненным. Честно говоря, мне трудно сказать, что было бы, если бы мы получили все 210 тонн (включая газообразный, которые записали в заявках). Несомненно, что определенная часть ушла бы в воздух, так как наличие достатка порождает расточительство. В случае нехватки работа становится более экономной, более трудоемкой и, по-видимому, менее качественной. Все эти эффекты мне трудно оценить достаточно конкретно. Но нутром я чувствую, что 210 тонн – это потребность реальная, и ее нужно обеспечить. Это не спирт, который вполне можно было бы не давать.

Вопрос: Этот кислород нужно дать, несмотря на то, что производство без него как-то обходится?

Оно обходится плохо. Во-первых, снижаются текущие запасы и из-за этого возникают перебои, потому что график завоза постоянно нарушается. Перебои приходится компенсировать авралами, что людям очень не нравится. Авралы, кстати, неизбежно влекут перерасход кислорода; при равномерной работе его тратится меньше. Далее, мы вынуждены не давать кислород тем, кому следовало бы дать. Например, у нас просит райком или колхоз, а мы не даем, это нехорошо. Или еще: наши строители должны что-то резать либо варить, а мы говорим, что кислорода нет. В результате разрытая яма стоит открытой, в ней скапливается вода и т.п. Из-за нехватки кислорода из года в год сдвигаются на будущее какие-то объемы работ. Часть из них со временем становится неактуальной, и таким образом может достигаться баланс. Что-то висит накапливающимся долгом. В каких-то количествах цеха заменяют газовую резку электрорезкой, но они этого делать очень не любят. Или, например, такая ситуация: к нам приехали люди для обмена, им нужно 10 тонн металла, а у нас лежат листы по 30 тонн. Нужно резать, а у нас нечем. В этом случае мы говорим им: режьте сами. Если они заинтересованы больше нас, то привезут баллон и отрежут, а если заинтересованы мы, то обмен может не состояться. Напряженность с ресурсами при прочих равных условиях заметно осложняет процессы обмена и делает более трудным поддержание отношений взаимовыручки с другими заводами. В случае с листом, который нужно отрезать, следует учитывать, что задержка, связанная с необходимостью привезти баллон, бьет не только по ним, но и по нам. Другой завод не отпустит нам свой материал, пока не заберет то, что мы ему обещали, так как он хочет быть уверенным, что мы его не обманываем. Такая ситуация очень типична, потому что прежде наш завод обманывал всех направо и налево, и репутация у нашего завода была очень плохая. Сейчас мы эту репутацию начинаем потихоньку выправлять. Тот молодой начальник, о котором я говорил, в общем, старается никого не обманывать.

Вопрос: Репутация, о которой Вы говорите, важна для завода?

Да, безусловно. В том интервью, которое Вы мне показали, описан случай, когда директор завода обманом получил у другого директора 6 тонн краски. Но ведь это нехорошо, и соседний директор больше не будет иметь с тобой дела. Допустим, что эта краска некачественная, и к тому же она была не так уж нужна. Может быть, этот случай покажется сравнительно мелким и забудется. Но если бы эта краска была действительно нужна, и если бы тот завод лез из кожи вон, чтобы ее получить, то обманутый директор чувствовал бы себя просто оплеванным, отношения между заводами сделались бы очень плохими.

Вопрос: Улучшение репутации Вашего завода сказывается на улучшении работы снабжения?

Конечно, сказывается. За счет того, что лично я никогда никого не подводил и не обманывал, мне работать гораздо легче, чем моим предшественникам. Люди, с которыми я поддерживаю снабженческие контакты, в большинстве относятся ко мне очень хорошо, доверяют, зачастую отпускают материалы без оплаты, зная, что, если я обещал в тот же день привезти чековую книжку, то я это сделаю. Мне надо через проходную вывезти материалы, я их еще не оплатил, но бухгалтер подписывает документ, потому что она мне верит. Помню, главный бухгалтер одного довольно крупного завода в подобной ситуации сказала: “Да ни один нормальный человек на это бы не пошел!” – и подписала. А мои коллеги говорят, что они на этот завод не поедут, потому что это “трудный” завод, там бухгалтер вредный. Я же считаю, что этот бухгалтер – прекрасная женщина. У меня с коллегами здесь принципиально разные точки зрения. В общем, хорошая репутация, которую я себе заработал, мне очень помогает. Вот, например, есть завод, который мог бы успешно помогать нам, а мы ему. Но реально мы друг другу не помогаем, потому что наши директора находятся в ссоре, отношения между ними очень напряженные. Но я установил прямой контакт со снабженцами этого завода, и во многих случаях они меня выручают.

Вопрос: По каким еще материалам, кроме спирта и кислорода, Вы добились крупных успехов?

Ну, о брезенте я уже говорил. Теперь бумага. К примеру, сейчас очень большой дефицит – это битумированная бумага. Наш фонд, который мы всегда получали, был 3 тонны. Правда, к этим 3 тоннам зачастую можно было выпросить еще что-то. Я довел фонд битумированной бумаги до 7 тонн в прошлом году и до 8 тонн в этом году. Это теперь, когда дефицит резко обострился и выпросить что-либо практически нельзя. Битумированная бумага стала величайшим дефицитом. Непонятно почему, но это произошло в прошлом году. Заводы, которые раньше потребляли огромное количество этой бумаги, теперь заменяют ее чем угодно, но ее все равно не хватает, и продукция остается неупакованной. Скажем, есть завод, который производит электроды для электросварки. Эти электроды упаковываются в битумированную бумагу, поскольку они не долины отсыревать. Но сейчас этой бумаги нет, и они просто отправляются в ящиках без упаковки.

Вопрос: Вашему заводу действительно нужны те 8 тонн битумированной бумаги, которые Вы сумели достать?

В принципе нет, но я вынужден заказывать именно такое количество. По технологии битумированная бумага вообще почти не должна использоваться для упаковки нашей продукции. Боковые поверхности упаковки должны заделываться пергамином. Пергамин – это кровельный материал. Так называется нижний слой покрытия крыш, а верхний называется рубероид. Так вот, боковые поверхности упаковки должны закрываться пергамином, а верхняя – рубероидом. Вместо пергамина упаковщики пускают на боковые поверхности битумированную бумагу. По нормам они имеют право ее получать, причем нормы по ней очень сильно завышены. Строгостей в нормах по этой бумаге нет никаких, потому что она дешевая и никому нет до нее никакого дела. Вот рубероид, пергамин – материалы более дорогие и пользующиеся большим “спросом”, а битумированная бумага – это чепуха, ее даром никто не возьмет. Так, по крайней мере, считают. А что происходит на самом деле? Мы выписываем избыточное количество битумированной бумаги, упаковщики ее берут. Вместо того чтобы обшить боковые поверхности пергамином, они обшивают их битумированной бумагой. Верхнюю крышку вместо рубероида они накрывают пергамином, для целей упаковки этого, в принципе, вполне хватает. А рубероид и оставшийся пергамин – это строительные материалы, которые можно украсть и продать кому угодно.

Поэтому возникает следующая ситуация. Если у меня не окажется битумированной бумаги, рубероид они все равно украдут. А бока они обшивать не станут, они придут к руководству и покажут “лимитки” как доказательство того, что снабжение не обеспечило их упаковочными материалами. “Лимитки” не отоварены, значит, они не могут отправить продукцию. А то, что нормы расхода завышены, – этот вопрос в разговоре не поднимается.

Теперь – шпагат. Насколько я знаю, этот материал производят только на двух заводах Советского Союза. Делается он из льна. Мощностей у этих заводов не хватает, поэтому шпагат дефицитен. Фонд нашего завода к моменту моего прихода был 100 килограммов. Сейчас мой фонд составляет 600 килограммов, и на следующий год приняли заявку на 800 килограммов. Реально на все нужды нам 300-400 килограммов хватило бы вполне.

Вопрос: А зачем Вам остальное количество?

В основном для моего спокойствия. Я буду знать, что с этой позицией у меня никаких проблем не возникнет.

Вопрос: А битумированная бумага тоже нужна для спокойствия?

Нет, битумированная бумага уйдет вся. Она пойдет на покрытие той нехватки, которая возникает в результате раскрадывания пергамина и рубероида.

Вопрос: Значит, дополнительное количество бумаги пойдет на стимулирование краж рубероида?

Дело в том, что там стимулировать нечего, потому что в любом случае рубероид украдут весь. А что касается шпагата, то здесь – да, дополнительные количества будут конечно стимулировать раскрадывание. Но все же мне нужно было обеспечить себе спокойную жизнь по этой позиции. Раньше проблема со шпагатом была настолько острой, что ей занимался лично начальник снабжения, а то и директор. Решался этот вопрос на уровне заместителя начальника территориального управления, это очень высокий уровень. Помимо этого где-то клянчили, на что-то обменивали и т.п. Теперь необходимость во всем этом отпала, позиция стала полностью обеспеченной.

Вопрос: Теперь я хотел бы спросить, какие качества нужны хорошему снабженцу? Если бы я устраивался на работу снабженцем, какие советы Вы могли бы мне дать?

Самое главное – завоевывать личную симпатию людей, с которыми Вы работаете. Это 75% успеха. Остальные 25% – это умение работать с документами и уметь квалифицированно объяснить свою позицию. К примеру, потребность в кислороде я сумел обосновать. У нашего завода есть законное право обосновать свою потребность. И я это сделал. У нас была возможность обосновать потребность в шпагате, и я это тоже сделал. До меня таких обоснований не делали, а если и делали, то не могли их отстоять. Поэтому и сидели на 100 килограммах. По моим расчетам потребность нашего завода в шпагате превышает 100 килограммов. Конечно, эту мою заявку удовлетворяют не на 100%, но все же наш фонд постепенно увеличивается. В общем можно сказать, что надо быть компетентным работником. Если надо, следует поработать с подетальными нормами и на их основе показать, что действительно нужны именно такие объемы.

Вопрос: Что означают Ваши слова “Надо уметь нравиться людям”?

Помимо всего прочего, это означает улыбку и вежливость. Правда, есть люди, которые предпочитают грубость и нахрапистость, но, тем не менее, даже и с такими людьми, кроме одной «кислородной» бабы, я находил общий язык. Хотя поначалу они меня всерьез не принимали, но через какое-то время у нас установились очень хорошие отношения. Порой мне не отказывают даже там, где, казалось бы, просто нужно было отказать. Далее, необходимое качество – это выполнение всех требований. Порой соблюдение этих требований не входит в твои функции. К примеру, в мои функции не входит починка кислородной машины. Тем не менее, я это на себя беру. Внутри завода у меня прекрасные отношения с теми, кто должен это делать, и если я их о чем-то прошу, они идут мне навстречу. У меня очень хорошие отношения с цехами. Когда где-то возникает дефицит, я говорю им: “Ребята, вы же знаете, что я вас не подведу. В этом месяце я вам ничем помочь не смогу. Давайте попробуем в следующем”. В цехах честно говорят мне, что материал нужен не для изготовления изделий, просто они не хотят, чтобы пропали имеющиеся у них “лимитки”. Я обещаю им, что не обману, и они мне верят. Я мог бы конечно послать их подальше. В этом случае перво-наперво остановилось бы производство. Далее возник бы грандиозный скандал по поводу того, что производство простаивает по вине снабжения. Поэтому я строго соблюдаю свои обещания и все задолженности по материалам отдаю. Благодаря этому они не идут к директору, меня не терроризируют, и я могу спокойно заниматься тем материалом, который действительно нужен заводу. Мои коллеги в основном работают иначе. Если цех приходит к нимс претензиями, они начинают орать: “А, тебе не нужно! А, иди ты к чертовой матери! А, ты уже все выбрал! А, у тебя завышены нормы!” В итоге цеха постоянно на них жалуются, их постоянно дергают к директору. Вместо того, чтобы заниматься работой, они бегают к нему на ковер, у них постоянно возникает дефицит, и, в конечном счете, завод от этого страдает. Это все – отношения внутри завода. На внешнем уровне в принципе то же самое. Подетальными нормами я по идее заниматься не должен. Службы, которые должны этим заниматься, очень перегружены и, кроме того, не очень квалифицированы, да и не хотят это делать, поэтому в необходимых случаях я беру это на себя. А в силу того, что, во-первых, я улыбаюсь, во-вторых, я вежлив, в-третьих, стараюсь быть обязательным и идти навстречу их просьбам (как личным, так и служебным) – у меня устанавливаются с людьми очень хорошие отношения. Те же нормативщики никогда не откажутся мне в чем-то помочь, если я их об этом попрошу.

Вопрос: Вы говорили о недостатках внутризаводского планирования и о тех последствиях, к которым приводят эти недостатки. Не могли бы Вы рассказать об этом подробно?

Ситуация в области в текущем и в прошлом году несколько отличается от той, что была полтора года назад. Раньше эта ситуация была такова. Нам давали предварительный годовой план, и под него мы составляли заявки на материалы. Этотплан мы получали всегда очень поздно, но все же получали. Когда же предварительный план корректировался, то об изменениях нам уже не сообщали. Казалось бы, планово-диспетчерский отдел должен был нас об этом ставить в известность, но реально нам не сообщали ничего. Еще в начале прошлого года наш отдел снабжения не знал, что где-то в июле-августе официально составляется уточненный вариант плана. Завод работает уже многие десятилетия, и только в прошлом году снабженцы узнали про существование уточненного плана. Понятно, что уточненный план сильно расходится с предварительным: в нем записаны совсем другие изделия, другие количества и т.д. Более того, когда начинается год, и нам дают утвержденный годовой план, снабженцы вдруг узнают, что номенклатура плана опять поменялась, и все выписанные ими фонды не соответствуют изменившимся производственным потребностям. В серийном производстве таких проблем, наверное, возникает меньше, но у нас изготавливаются единичные изделия, и изменение номенклатуры плана сильно меняет структуру производственных потребностей. В результате может оказаться, что балку 70-ю и 90-ю мы вообще не заказали, а она требуется в громадных количествах, тогда как балка 24, которой мы заказали много, нам не нужна. Найти поставщика, который по заказу изготовил бы балку 90, невозможно. В результате мы начинаем заказывать лист и варить из него нужную балку. Конечно, это получается во много раз дороже и гораздо худшего качества.

Итак, в прошлом году мы узнали о существовании уточненного плана, благодаря чему острота описанной выше проблемы пусть немного, но снизилась.

Вопрос: Каким образом узнали о существовании уточненного плана?

Мы давно поднимали вопрос о том, что нас надо ставить в известность об изменениях в плане, но наши просьбы игнорировались. О существовании официального документа под названием “Уточненный план” мы не знали, и выяснилось это совершенно случайно. В прошлом году территориальное управление отказалось принять наши заявки, пока мы не приложим уточненный план. В ответ мы стали говорить, что никакого уточненного плана у нас нет, но нас послали подальше и сказали, чтобы без уточненного плана мы не приходили. И вот благодаря этому мы вдруг выяснили, что такой уточненный план действительно существует, и что он составлялся всегда.

Вопрос: Как дальше осуществляется процесс планирования?

Исходя из годового плана, составляется график по кварталам и полугодиям, в пределах кварталов составляются помесячные планы и графики. Может быть ситуация, когда изделие, прежде вообще не предусмотренное на первое полугодие, вдруг поставлено в план верного квартала. Почему так получается, и чем это вызвано, я не знаю. Причины могут быть разные. К примеру, покупатель вдруг отказался от своего заказа. Может быть и другая причина. Например, из-за тех или иных обстоятельств какое-то изделие наш завод не в состоянии осилить. Могут быть конструкторские недоработки или что-то еще. В конце концов, для нас, снабженцев, это совершенно неважно. Факт остается фактом: заводу необходимо выпускать изделие, материалы для которого заказаны только на следующее полугодие, а сейчас у нас таких материалов нет. Естественно, что производственный отдел всего этого знать не хочет, его это не волнует. Если отдел снабжения что-то не достанет, то считается, что срыв плана произошел по его вине, и директор тоже занимает такую позицию. Может быть, отчасти это связано с тем, что по своему мышлению директор – это тоже производственник. Причины изменения плана ему известны, и он знает, что эти причины объективны. А наших проблем, которые из-за этого возникают, он не знает, и естественно, что эти проблемы он недооценивает. С его точки зрения, если снабженцы что-то не обеспечили, значит, они плохо работают. Я сам слышал фразу заместителя директора: “Если они у тебя не могут достать, разгони их и набери новых”.

Короче говоря, бывает ситуация, когда изделие запускается в производство, а материалов для него нет. Более того, существует и такая практика: начали делать какое-то изделие, а потом бросили (отложили). Это может происходить по разным причинам. К примеру, чтобы выполнить план, быстро переключают производство на выпуск серийной продукции, изготовление которой более или менее отлажено и неожиданных проблем не возникает. В итоге резко возрастает “незавершенка”, и потребность в материалах, фактически, возрастает вдвое. Где взять столько ресурсов? Правда, с такими явлениями сейчас стали бороться. Начали бороться с этим не мы. Точнее, мы боролись все время, но совершенно безуспешно. Но вдруг с этими изменениями планов стало бороться министерство. Как и почему – этого я точно не знаю. Борьба стала вестись, в первую очередь, с “незавершенкой” за соответствие фактической структуре выпуска с предусмотренной планом, и за соблюдение запланированного графика поставок. Все это происходит в рамках так называемого крупномасштабного экономического эксперимента. Естественно, если министерство требует, то за решение этих вопросов взялся и наш директор: “Что мы запланировали, то мы и должны сделать”. С прошлого года завод стал работать по этим новым требованиям. Значит, запланировали, допустим, 20 или 40 изделий на месяц, количество изделий у нас довольно сильно меняется, все их выпустили и отправили потребителю в конце месяца – на бумаге. Каким образом это делается, я не знаю. Наверное, договариваются с этим потребителем или делают что-то еще. Я могу засвидетельствовать только факт: многие изделия, которые на бумаге уже готовы, месяцами доделываются или просто лежат на нашем заводе. Но предприятию надо как-то отчитываться, и вот вместо них делаются другие изделия, которые отгружают, но за которые не отчитываются. Как это делается, я тоже не знаю, но сам факт вполне достоверен. Для меня он даже более, чем достоверен, потому что из-за этого возникает увеличенный расход материалов. По этой причине сверхнормативная “незавершенка” у нас не исчезла, хотя объемы ее несколько уменьшились. Но наряду с этим возникло гораздо худшее явление, а именно: поскольку цеха данное изделие фактически недоделали, а будут доделывать после, то и часть своих “лимиток” они несут после. Изделие по документации уже выпущено с завода, а они несут мне на него “лимитки”! В связи с этим получается, что этот материал мы не можем начислить на себестоимость данного изделия, и возникает вопрос, куда его начислять. Даже если этот материал у нас есть, ведь мы должны его на какое-то изделие списать. В этой ситуации мы идем к заместителю директора по производству, он смотрит, какие изделия должны быть выпущены в текущем месяце, и навешивает на них этот материал. В результате получается, что одно изделие стоит 75% своей себестоимости, а другое 125% или 150%. Возникает совершеннейшая неразбериха. Как выходит из этого положения экономические службы, я не знаю. В одном квартале себестоимость продукции резко падает, а в другом – резко растет. Не показать фактический расход материала, мне кажется, они не могут, потому что это проходит через бухгалтерию. Мы тоже в этой ситуации должны как-то выкручиваться, потому что “лимитки” переписываются, мы ставим на них свою подпись и тем самым становимся соучастниками этой “липы”.

Таким образом, получается, что на заводе все равно имеется большая “незавершенка”, но эта “незавершенка” на бумаге не числится, и из-за этого возникает перерасход материалов. Это понятно, потому что материалы оседают в этой самой незавершенке. Более того, я не уверен, но подозреваю, что завод выпускает какие-то сверхплановые изделия, которые не показывает в отчетности, но за которые получает деньги, недополученные за те изделия, которые пока еще не выпущены. Для того, чтобы нам заплатили зарплату, мы что-то реальное должны продать. Предположим, мы должны были выпустить 10 изделий, а выпустили из них только 5. Остальные 5 попали при этом в “незавершенку”. Формально мы за их выпуск отчитались, но деньги за них завод не получил. Это понятно, кто же станет платить сейчас, если изделие будет готово только через несколько месяцев, если будет готово вообще. Впрочем, кто-то, может быть, и заплатит, но далеко не все. Значит, чтобы покрыть этот денежный дефицит, мы выпускаем какие-то другие изделия, которые не запланированы (по крайней мере, не запланированы в текущем месяце или квартале). Естественно, что на эти изделия тоже уходит материал. Как они ухитряются получить деньги за внеплановую продукцию, этого я не знаю. Здесь есть что-то таинственное. Раньше, когда я был экономистом, я смотрел документацию, в которой был указан план и фактический выпуск. Сейчас я с этой документацией не работаю, по работе мне это не нужно. В конце концов, все это меня не касается. Дело в том, что я иду навстречу всем просьбам цехов, и не считаю это за труд. Если им нужны какие-то материалы, черт с ними, пусть перепишут “лимитки”, а я эти материалы достану. Конечно, это неправильный подход, но мне так проще. Работается мне легко, поэтому мне проще что-то дополнительное достать, чем конфликтовать с цехами. Это дешевле мне с точки зрения нервов. А у моей коллеги другой подход: ей легче с ними ругаться, чем что-то дополнительно достать. Так что мы оба минимизируем в этом случае свою нервную нагрузку, но делаем это каждый по-своему.

Вот одно из последствий такого положения дел. Я недавно был в министерстве и передал там просьбу нашего завода перекинуть 500 тонн металла со второго полугодия на второй квартал. Я прихожу с этой просьбой в министерство, они хватаются за голову и говорят: «Что Вы делаете? Мало того, что мы вам в первом квартале перекинули 600 тонн, вы просите дополнительно перекинуть еще 500. На чем вы будете работать во втором полугодии? У нас же металла не остается!». Что я могу сказать им в ответ? Что у нас настолько большой задал, что мы можем выполнить программу и без металла? Этого я, конечно, сказать не могу. А после меня в следующем квартале поедет еще кто-то и будет просить, чтобы – с четвертого квартала на третий. Все это нельзя назвать иначе, как дезорганизацией.

Правда, надо учесть, что во втором и в третьем кварталах происходят очень большие отвлечения работников в отпуска и на сельскохозяйственные работы, а квартальные планы никак не учитывают этого обстоятельства. В связи с этим заводу имеет смысл накопить некоторые заделы в первом полугодии, чтобы затем за их счет создавать видимость равномерности выпуска. Но в министерстве этого не понимают, они хватаются за голову и кричат: “Что вы делаете?”. К нам приезжал заместитель министра, который сам был в нашей шкуре и, казалось бы, должен это все понимать. Но он говорит: “Да, я понимаю, но сделать ничего не могу. Решайте сами, как знаете”.

Вопрос: Как влияют описанные Вами искажения документации и отчетности на производственную деятельность предприятия?

Во-первых, мы не можем нормально обеспечивать производство материалами. Но совокупности описанных выше причин, заказанные и полученные нами фонды на материалы не соответствуют реальным потребностям производства. Расхождения здесь возникают постоянно, и эти расхождения очень значительны. Самое неприятное заключается в том, что эти изменения очень часто возникают внезапно, а сама эта внезапно возникшая потребность должна быть немедленно удовлетворена.

Вопрос: Значит, в этом и заключается причина тех недостатков в материально-техническом снабжении, о которых все время говорят и пишут?

Да, в очень значительной степени та самая неритмичность в снабжении по этим причинам и возникает. В связи с этим для того, чтобы срочно достать нужный материал я должен затратить другой материал для обмена, где-то переплатить, зачастую пускать в производство материал, который для этого изделия не предназначен (из-за этого растет материалоемкость, трудоемкость и нередко снижается качество). Можно ли в наших условиях как-то упорядочить планирование – я не знаю, потому что в планово-диспетчерском отделе я не работал.

Вопрос: Вы говорили, что у Вас были какие-то предложения по совершенствованию снабжения. Объясните, пожалуйста, их суть.

Если коротко, то суть такова. У нас на заводе есть, по меньшей мере, два отдела, которые поставляют на завод продукцию со снабженческих баз. На самом деле этих отделов больше, чем два: существует еще отдел снабжения конструкторского бюро, снабженческая служба главного механика, которая тоже что-то достает, и т.д. Существует также отдел кооперации, работа которого часто бывает связана практически с теми же проблемами, что и работа отдела снабжения.

Вопрос: Что такое кооперация?

Кооперация – это выпуск продукции по заказам. Если нашему заводу запланировано выпустить какое-то изделие, то детали к нему или какую-то оснастку мы можем заказать на других заводах. К примеру, у нас на заводе есть собственное литейное производство, на нем делают гири для наших весов. Эти гири входят в комплект и предназначены они для того, чтобы заказчик мог время от времени проверять точность работы полученного им весового оборудования. Учитывая, что мощности нашей литейки сравнительно невелики, наш завод нередко заказывает эти гири где-нибудь на стороне. Интересно, что эти двухтонные или пятисоткилограммовые гири получатели нашей продукции в подавляющем большинстве случаев прямым ходом отправляют на покрытие заданий по сдаче металлолома. Очень многие предприятия не справляются с планами по сдаче чугунного лома, а тут им подворачивается хорошая возможность. Точность работы этих лесов никого не волнует, поэтому на практике их никто и не проверяет, они работают себе и работают. Но по техническим условиям гири входят в комплект, их надо поставлять, и мы поставляем. Еще по кооперации мы можем получать колеса к нашим весам, алюминиевое или бронзовое литье, пластмассовые ролики, коробки, бумажные кульки и т.д. С отделом кооперации мы работаем практически вместе. Я завожу бумагу на завод, отдел кооперации ее забирает и везет на картонажную фабрику, где делают кульки или коробки и затем везет их обратно на завод. Куда как проще было бы мне поехать на базу, получить бумагу, отвести ее сразу на картонажную фабрику и вернуться пустым или с теми же кульками на завод. Но на самом деле все делается не так. (Машин, между прочим, не хватает). Я хочу ехать на базу, но не могу, потому что машину взяла кооперация и поехала на картонажку. Наконец, я добиваюсь машину и еду на базу, загружаюсь и приезжаю на завод. Долгое время я ее не могу разгрузить, потому что у меня нет грузчиков или еще черт знает чего. Наконец я все разгрузил, до конца работы остается около трех часов, машину за это время никуда уже не пошлешь, и она едет себе “налево” или по своим делам. На следующий день эту машину опять с большим трудом выбивает себе кооперация, грузит бумагу, которую вчера разгрузили, и везет ее на изготовление кульков. Погрузка опять занимает не менее двух часов, потому что грузчики шляются неизвестно где и их сначала надо еще разыскать. Машина освобождается только после обеда, и ее уже опять никуда не пошлешь, разве что за какой-нибудь пустяковиной. К примеру, я сяду один в шеститонную машину и поеду в управление подписать какую-нибудь бумагу. Если бы делать все эти перевозки бумаги за один рейс, то в результате высвободился бы полный рабочий день машины, не говоря уже об экономии бензина, который крайне дефицитен. Экономия бензина возникнет при этом не только из-за более экономичных перевозок, но и благодаря тому, что этот бензин не будет потрачен на “халтуру”. Далее, когда я еду на базу получать свою бумагу, другая наша сотрудница едет на ту же базу получать лес. Ей одной машины мало, а у меня половина машины пустует. Но ни она, ни я не знаем, кто куда едет, и мы неожиданно на этой базе встречаемся. Хорошо еще, если мы встретились, тогда мы можем договориться о взаимопомощи. Если конечно мы захотим об этом договориться, потому что наши отношения могут быть не очень хорошими. Ну, что касается меня, то я стараюсь со всеми поддерживать хорошие отношения, даже с той бабой, которая занимается лесом. Она на этом лесе сделала себе и дом, и дачу, и серьги в придачу. Все, что хочешь, она себе сделала, птичьего молока только в доме нет. Но черт с ней, я ей помогу. Но если на моем месте окажется кто-то из моих коллег (например, за той же бумагой поедет человек из конструкторского бюро), и он не обязан никому помогать, и никто его заставить не может (разве что в этот момент на базе окажется наш заместитель директора). В результате эта баба не возьмет фанеру, потому что ее некуда грузить, а завтра этой фанеры уже не будет, потому что фанера – это дефицит. В итоге, завод останется без фанеры (это очень типичная ситуация).

Далее, рядом за стенкой расположена другая база, на которую моя коллега поехала за керосином или, допустим, за бочкой аммиака. В машину погружена одна бочка, все остальное пусто. Итак, я везу полмашины бумаги, а она – бочку аммиака, и это делается на разных машинах. Расстояние между базами – 5 метров, их разделяет обычная стенка. Но вместе мы с ней поехать не модем: она заказывает машину себе, а я – себе. Об отделе комплектации, который тоже добивается себе машины, чтобы поехать на третью базу, отделенную забором от первых двух, я уже молчу. Мы об этом даже в принципе знать не можем. Заместителю директора и в голову не приходит, что многие поездки можно совмещать. Да он и не смог бы все это держать у себя в голове.

Мои предложения сводились к следующему: нужно создать на заводе отдел экспедиции. Дополнительных людей для этого отдела не нужно, их можно перевести из отделов снабжения, комплектации, кооперации и т.д. Между этими отделами следует установить разделение труда. Вопросами получения материалов на базах должна заниматься экспедиция. Получение материалов и деталей с заводов это вопрос особый, здесь можно решать по-разному. Все-таки во многих случаях тут нужен инженер, чтобы что-то пробить. Но централизация перевозок со снабженческих баз – это дело реальное и сразу дающее значительный эффект. Отделы, занимающиеся снабжением, сдавали бы свои заявки в отдел экспедиции, и этот отдел обеспечивал бы рациональное использование автомашин.

Поскольку крупные организационные перестройки – а предложенная мной перестройка является довольно крупной – чреваты нарушением стабильности работы, я предложил другой вариант. Поскольку у нас в отделе есть четыре-пять человек, которые постоянно ездят в одно и то же место, я предложил сделать так. В нашем же отделе ввести должность заместителя начальника отдела по экспедиции. У нас есть в отделе человек, который прекрасно умеет разговаривать с кладовщиками и грузчиками. Этому человеку можно повысить зарплату, и пусть он обеспечивает завоз материалов на завод. Мы все сдаем этому человеку нужные документы, а он эти бумаги отоваривает. В помощь этому заместителю начальника по экспедиции можно выделить еще кого-то. Если такая система окажется успешной в пределах нашего отдела, ее можно будет распространить и на весь завод. Очень важно, что создание внутри отдела специализированной группы экспедиции позволит создать также и экономическую группу. Сейчас у нас очень много сбоев возникает из-за того, что экономическая работа в отделе ведется очень плохо. Мы попросту очень плохо заказываем, и из-за этого сами создаем себе трудности (можно вспомнить хотя бы агрегат для Нигерии). Если хорошо наладить работу экономической службы, то таких глупых проколов больше не будет. В итоге я предложил разделить наш отдел на три группы. Первая группа – это планово-лимитная. В нее входят люди, которые заказывают материалы, добиваются выделения фондов, оспаривают выделенные фонды и т.п., а также распределяют материалы внутри завода на основе “лимиток” или лимитных карт. Вторая группа – оперативная. Этим людям планово-лимитная группа передает полученные ими фонды и график получения материалов. Задача этой оперативной группы – получить с баз материалы в соответствии с указанными им сроками. Эта же группа должна покрывать текущие нужды, то есть договариваться с заводами об обмене в т.п. Наконец, третья группа – это экспедиция, о ней я уже говорил. Я считаю такую структуру логичной, потому что каждый работник сможет специализироваться на определенном вопросе и полностью за него отвечать. Сейчас в работе отдела очень много ненужной суеты, которая создает трудности как для нас самих, так и для всего завода. Все это я изложил в виде докладной записки и отдал в дирекцию. Один из заместителей директора долго тряс мне руку и говорил, что эта идея ему очень нравится. То же самое говорил мне еще один заместитель директора, назначенный на эту должность временно, но который играет значительную роль на нашем заводе. В какой форме это предложение было сообщено директору, я не знаю. Записку я писал на имя директора, но передал ее через одного из заместителей. Примерно год назад директор посещал наш отдел, и на полном его собрании сказал, что во всем отделе он доволен работой только двух человек (из пятнадцати), а именно работой одного металлиста и моей. Про меня он сказал даже более подробно. Было сказано, что моей работой он очень доволен, что он ее высоко ценит, что его устраивают мои структурные предложения, что он готов их рассмотреть и принять, готов повысить мне зарплату. Я как раз в это время собирался уволиться, но после таких обещаний остался. И вот прошел год, но до сегодняшнего дня не сделано ровным счетом ничего. Более того, сделано все, чтобы не было условий для реализации моих предложений. Во-первых, в отделе сокращен ряд должностей, это было сделано под нажимом министерства. Одну “мадам” сократили потому, что ее следовало выгнать уже много лет назад. На протяжении полугода она вообще не появлялась на работе. Человек, который ее прикрывал (он ведал финансами всего завода и вообще был вторым лицом после директора), с нашего предприятия ушел. Видимо, он боялся, что она что-то такое на него напишет. Она постоянно что-то писала в прокуратуру, но не на этого человека, потому что он ее прикрывал. После его ухода ее по-прежнему не решались выгнать, но тут она сама дала для этого повод, перестав ходить на работу. Спустя примерно два или три месяца ее стали упрашивать уйти по собственному желанию, но она и на это не соглашалась. Наконец, терпение кончилось, и ее уволили по статье. И, как ни странно, никакого шума не последовало. Сейчас она нигде не работает, вроде бы вышла замуж. Так или иначе, ее уволили и тут же сократили эту штатную единицу. Затем по собственному желанию ушла еще одна девушка, ее должность тоже сократили. У этой девушки не было постоянных обязанностей, и это ее травмировало, потому что ее использовали как девочку на побегушках. Конечно, это было для нее унизительно. Кстати, в своей записке я отмечал, что эту должность надо сократить, а работницу перевести на другое место (работа для нее находилась). Затем ушла одна довольно квалифицированная сотрудница, которая конфликтовала с предыдущим начальником отдела и выжила его с завода. Теперь она работает на другом заводе и получает 180 рублей. Должность ее как таковую не сократили, но сильно срезали оклад. На это место взяли совсем молоденькую девушку, которая согласилась работать за 100 рублей, а освободившиеся деньги начальник прибавил к своему окладу. Директор на такое изменение пошел. Наверное, начальник отдела и директор плохо понимали, что натворили. Впрочем, начальнику на это плевать, он просто выбил себе 20 рублей, а в остальном “хоть трава не расти”. Сейчас он уже собирается увольняться. Понятно, что отобрав эти деньги, они просто угробили данную должность. Работницу, которая согласилась занять это место, они нашли, но эта девушка не имеет никакой квалификации, а квалифицированный работник на такую зарплату не пойдет. Даже прежние 130 рублей не устраивали квалифицированную работницу, которая на этом месте сидела. Когда она подала заявление, ей предлагали немного прибавить оклад, но она рассмеялась им в лицо. Раньше наш начальник имел 195 рублей, а новый, который некомпетентен и который как руководитель – ноль, выбил себе 215 рублей. Девушка, о которой я говорил, поработала какое-то время и ушла. Причем ушла она не только потому, что ей было трудно справляться с работой, но и потому, что узнала об этой махинации. Если раньше за эту работу платили 130 рублей, а ей дали только 100, то она совершенно справедливо решила, что ее надули, и ушла, тем более что 100 рублей – это очень маленькая зарплата. Она живет одна с ребенком, ей идут какие-то алименты, но понятно, что денег не хватает. Она ушла, и эту должность тоже сократили, хотя уж ее-то никак нельзя было сокращать.

Вопрос: На кого легла дополнительная нагрузка, связанная с уходом этих людей?

Понятно, что она легла на других сотрудников, прежде всего на тех, кто и без того достаточно загружен. Предполагалось, что высвободившиеся деньги должны пойти на увеличение зарплаты остальным, включая и меня, но этого так и не сделали. В итоге я оказался в глупом положении. Я не ушел с завода, потому что мне обещали прибавить зарплату и еще потому, что обещали сделать реорганизацию, которая меня бы устраивала. В тот момент у меня была возможность перейти на работу с большим окладом, и теперь я просто теряю свои деньги. Реорганизация, которую я предлагал, из-за проведенных сокращений стала невозможной. В принципе я считаю, что если бы работа по предлагавшейся мной системе была бы отлажена, отдел мог бы иметь меньшее количество людей. Однако на первое время нужен, разумеется, какой-то люфт, подстраховка. Сейчас в отделе никто (включая меня) уже не согласится на такую перестройку, потому что трудности привыкания к новой системе для всех очевидны, нагрузка возрастет, и никакой благодарности за это не предвидится. Нереально это и еще по одной причине. В конце концов, эту перестройку я предлагал с учетом того, что я сам буду работать в этой новой системе. Я предполагал заняться работой, которая у меня хорошо получается, а именно: составлением и обоснованием заявок, с помощью которых я мог бы добиваться увеличения выделяемых нам фондов. Вроде бы эта работа не очень хитрая, но в ней на нашем заводе я не имею конкурентов. Если вместо меня на эту работу посадить неквалифицированного человека, то он все устроит, и этим дело кончится. Я вообще считаю, что организационная структура должна устанавливаться с учетом характеристик наличного кадрового состава, и при смене этого состава руководство должно уметь гибко изменять структуру. Так вот, если год назад предлагавшаяся мной перестройка вызвала бы у меня положительные эмоции, то полгода спустя этого хватило бы только на то, чтобы оставить меня на заводе. Сейчас я не ухожу только потому, что хочу дождаться обещанного повышения и соответствующей записи в трудовой книжке. Если я уйду, то все мои предложения теряют смысл, потому что они опирались на мои специфические качества, которых в отделе ни у кого больше нет, и скорее всего не будет. Да и человек, с которым я хотел работать и который поддерживал мои идеи, тоже утратил всякий интерес к этой работе. Это единственный в отделе культурный и интеллигентный человек, бывший производственник, с которым у меня установились очень хорошие отношения. В общем, я считаю, что это крупный промах нашего директора. Даже если он и пойдет на эти изменения (а есть признаки, что он, может быть, еще раскачается), то это будет слишком поздно. С серьезными решениями так затягивать нельзя.

Вопрос: В прошлом интервью Вы говорили, что руководство завода является некомпетентным в вопросах снабжения и в управлении делами Вашего отдела. В чем конкретно проявляется эта некомпетентность?

Эта некомпетентность проявляется, прежде всего, в том, что директор не представляет себе, как функционирует система снабжения. В частности, он не представляет, до какой степени изменения в планах дезорганизуют работу нашего отдела и завода в целом. Он не понимает, что снабженец не может по своей воле достать тот или иной материал. Разумеется, этого не знают (да и не хотят знать) те работники, которые составляют планы и затем вносят в них изменения. Далее, эта некомпетентность проявляется, например, в следующем. При составлении штатного расписания возникла проблема, куда приписать кислородную службу. В итоге ее взяли и приписали в состав транспортного отдела только на том основании, что в этом отделе числится машина, которая возит кислород. Данную машину тоже навесили транспортникам совершенно произвольно, потому что их главная задача заключается в отгрузке готовой продукции. И самое основное, что их волнует – это простои железнодорожных вагонов, потому что за это их страшно ругают и депремируют. В том, что машина была приписана именно к этому отделу, сыграл роль один субъективный момент. Эту машину достал для завода бывший начальник транспортной службы, довольно сильный человек. Этой машины все до смерти боялись и сейчас боятся, потому что это взрывоопасный агрегат, и при неправильной эксплуатации она может очень сильно рвануть. В связи с этим тому человеку сказали, что раз ты привез эту бомбу на завод, то и забирай ее в ту службу, которая тебе подчиняется. Затем этот начальник транспортной службы перенес инфаркт и после этого перешел на более спокойную работу. Но вот пришел один новый человек, за ним – второй. Они ничего не смыслили в этом, и знать не хотели. Их дело было не допускать сверхнормативного простоя вагонов и вовремя отгружать продукцию, но они даже и с этой работой как следует не справлялись. Естественно, что о моей “кислородке” они вообще не думали. В итоге мы имеем ситуацию, когда начальник транспортного отдела фактически не отвечает за подчиненную ему службу. В самом деле, за доставку кислорода он не отвечает, за расход кислорода не отвечает, за неисправность машины не отвечает, за неисправность кислородных емкостей не отвечает. Если кислородная машина вышла из строя, какие могут быть к нему претензии? Никаких, он в этом ничего не понимает. В его функции это не входит.

Далее, возникает вопрос об ответственности кислородной бригады. Этой ответственности нет вообще. Начальник транспорта не может применить к ним никаких санкций, он на них никаких докладных записок не пишет, а если пишу я, то они оседают у этого начальника транспортного отдела, который никаких мер не принимает. Директор тоже не желает вникать лично в рассмотрение этих вопросов.

Кому же должна подчиняться “кислородка”? Во-первых, каким-то образом она должна подчиняться службе главного энергетика, потому что в ведении этой службы должны находиться все емкости, работающие под высоким давлением. Контроль за исправностью этих емкостей, естественно, должен принадлежать ему. Поскольку кислородная служба ему не подчиняется, то с него и не спрашивают, а спрашивают с бригадира-кислородчика. Этот бригадир – мужик умный, очень напористый, наглый до предела, может лгать столько, сколько ему надо, может устраивать подлости и т.д. В общем, это человек самых отрицательных качеств, которые только могут быть, за исключением двух: он достаточно работоспособен и достаточно сообразителен. Благодаря этим двум качествам он великолепно организует свою самозащиту. У него имеется большое число папок, в которых хранятся документы за добрый десяток лет. Он, к примеру, писал докладную, что покраской баллонов должен заниматься ремонтный цех. В принципе этим должна заниматься сама кислородная служба, но он составил бумагу, кто-то ее не глядя подписал, и теперь он покраской на законном основании не занимается. Такое положение дел является неправильным, потому что по официально изданному общесоюзному справочнику эта работа входит в обязанности кислородной службы. Таким же образом он отбрыкался от ремонта своего оборудования, хотя опять-таки по всесоюзному справочнику этим должен заниматься он сам. Он спихнул эту работу на главного энергетика, а поскольку кислородная служба не подчиняется главному энергетику, то и этот ее делами тоже не занимается. Из-за всего этого у меня возникает очень много затруднений. К примеру, баллоны не покрашены, и мне из-за этого не отпускают кислород, а бригадир заявляет: “А я не должен их красить!” Я пытаюсь обратиться к ремонтникам, но и они говорят: “А почему мы должны этим заниматься?”. Я им говорю, что эта работа за ними записана, объясняю, что это очень нужно и т.д. В конце концов, я их уламываю, а бригадир при этом не ударит палец о палец, Ему это глубоко безразлично. Коли на заводе не окажется кислорода, то будут бить меня, а кислородная служба останется ни при чем, хотя на самом деле именно она обязана заниматься покраской. Фактически бригадир-кислородчик сумел свалить на отдел снабжения вопросы технического обслуживания кислородной станции. Другой пример: сломалась кислородная машина, кислорода нет, работа под угрозой срыва. Кого считают в этом случае виноватым? Уж во всяком случае, не энергетика и не гараж. Виноватым считают отдел снабжения, то есть меня. В результате, чтобы не допустить простоя, я иду на чужой завод, ворую необходимые запчасти, тащу их на себе как грузчик и как воришка вдобавок, рискуя быть пойманным и наказанным. Эти запчасти я несу на наш завод, они довольно тяжелые, мне по состоянию здоровья таскать такие тяжести нежелательно, и все это делается ради того, чтобы кислородная машина выехала без задержки. Разумеется, никакой благодарности за это я не имею. Я считаю, что в этом во всем и проявляется некомпетентность либо незаинтересованность нашего руководства. Если на заводе нет кислорода, механически сваливают вину на снабженцев. Почему своевременно не оказалось кислорода – этот вопрос не ставится. Сейчас кислородная служба – это такая вольная единица, с которой никто не может сладить. В конце концов, если эту службу нельзя подчинить главному энергетику – а главный энергетик у нас достаточно сильный человек, чтобы от этого отбрыкаться, – на худой конец ее можно было бы подчинить нашему отделу. По крайней мере, в этом случае в наших руках была бы их прогрессивка, а значит, были бы средства вогнать их хоть в какие-то рамки. В принципе такое решение было бы неправильным, потому что снабжение не в состоянии контролировать техническое состояние кислородного оборудования, но, по крайней мере, этот бригадир кому-то подчинялся. Сейчас же он не отвечает вообще ни перед кем. В итоге он диктует всем свою волю и берет руководство завода буквально за горло. Если на этой службе надо что-то сделать, он остается после работы и делает, но за это берет такие деньги, что голова идет кругом, причем со своими товарищами он этими деньгами не делится. Например, мне удалось договориться, что этой службе сверх обычной зарплаты оплатят покраску баллонов. Он об этом узнал, подписал бумагу, отпустил своих работников и покрасил все сам. Если юс заставляют красить баллоны без дополнительной платы, он поручает это кому-то из своих работников, а за дополнительные деньги работает только сам. Можете себе представить, какие у них там внутри бригады складываются отношения.

Надо сказать, что вопрос о подчинении “кислородки” какому-либо реальному начальнику я поднимал неоднократно. Два года назад я столкнулся с тем, что кислородчики буквально саботируют привоз кислорода. К примеру, у них есть хорошие баллоны. Эти чистые баллоны они оставляют у себя, а грязные дают мне. Естественно, что в грязный баллон никто кислород не отпускает. Мне, из-за хороших отношений, давали в такие, в какие не отпустили бы никому, поскольку это прямое нарушение техники безопасности. Часть баллонов и я вынужден был привозить пустыми. Это, правда, бывает не везде. К примеру, в городе есть транспортно-экспедиционное предприятие, которое принимает любые баллоны, потому что им на это плевать. Это та самая контора, где сидит очень наглый начальник, вымогающий за кислород у меня металл или еще что-нибудь.

Вопрос: А если баллон взорвется, он будет за это отвечать?

Пока что таких случаев не было, так что я просто не знаю. Может быть, будет отвечать он, может быть, завод-поставщик, а может быть – мы. В общем, не понятно, кто должен за это отвечать. На этом транспортном предприятии нарушении столько, что неизвестно, с какого конца браться, чтобы навести порядок. Но это только в одном месте, в других местах чистоту баллонов проверяют, а бригадир чистые баллоны мне не дает. Его мотивировка заключается в том, что эти баллоны ему якобы подменят, и ему придется потом с ними мучиться. Это чистой воды демагогия. Дело обычно происходит так. Я беру грязные баллоны и еду “на авось”. Часть баллонов у меня берут, а часть отказываются взять. Осмотр происходит прямо при мне, ничего подменить здесь нельзя. Я возвращаю эти баллоны пустыми на завод, и кислородчики устраивают мне скандал, утверждая, что они дали хороший баллон и что мне его подменили. “Тебе на это наплевать, а нам с ними работать! А если мы взорвемся?” – так они начинают кричать в этом случае. Но дело в том, что они сами ездят вместе со мной и прекрасно видят, что никакой подмены нет, однако кричат, что их незаметно меняют, и что я этому способствую, чтобы поддерживать хорошие отношения и таким образом облегчать себе работу. У них на этот счет развита целая обличительная концепция, и они постоянно ее используют. И это несмотря на то, что я – единственный человек, который за последние 5 лет завез для них на завод новые баллоны. До меня этим никто не занимался, работали со старыми баллонами. Кстати, баллоны – это не по моей группе, я не обязан был этим заниматься. Это должна была делать группа метизов, а именно та женщина, которая от нас уволилась. Но она сумела от этого отбрыкаться, и долгое время этим вопросом вообще не занимался никто. Надо сказать, что кислородчики признают, что никто никогда для них столько не делал. Когда я собирался увольняться, этот бригадир пришел ко мне и сказал: “Жалко, конечно. У нас никогда больше такого человека не будет. Может быть, ты передумаешь? Может быть, они тебе все-таки добавят денег?”. И, тем не менее, у меня с ними вот такой постоянный конфликт. Недавно был крупный скандал, и мне через директора удалось-таки заставить их дать мне часть чистых баллонов, а часть заставить покрасить. Но за три с половиной года это, пожалуй, единственная моя победа, и то произошло это потому, что завод слишком долго стоял без кислорода.

То, что я рассказал сейчас про кислородную службу – это далеко не единственный пример некомпетентности заводских руководителей. Сходные проблемы у меня возникают по очень многим вопросам, и решаются они так же плохо, как и с кислородом. Если, к примеру, директор не знает специфики снабжения спиртом, то в этом я его не виню. Время от времени я бываю вынужден подключать директора к решению снабженческих вопросов. Надо сказать, что он в этом никогда не отказывает, хотя каждый раз проявляет недовольство. По поводу спирта он каждый раз удивляется и говорит: “Никогда не думал, что спирт – это такая трудная позиция”. Но это я считаю в порядке пещей, потому что он не снабженец и тонкостей этого дела знать не обязан. Однако в тех случаях, когда директор не умеет правильно организовать работу – здесь уже прямые претензии к нему, тем более, что я ставлю его в известность о своих проблемах. Но он отказывается даже обсуждать эти вопросы.

Вопрос: Почему человек, который не все свои обязанности выполняет удовлетворительно, годами держится на своем месте и создает такую дезорганизацию?

Надо сказать, что вышестоящее руководство не слишком хорошо оценивает работу нашего директора. Когда его вызывают в Москву, то заводские работники, которые довольно хорошо информированы, говорят, что она этот раз его, наконец, снимут. Взять, к примеру, известную стройку в городе Череповце. Мы сорвали поставку на эту стройку комплекса шихтоподачи. По этому поводу нашего директора вызывал к себе лично кандидат в члены Политбюро Долгих. Все были убеждены, что вернется он оттуда уже не директором. Действительно, он вернулся притихшим, но на своем месте усидел. И еще надо сказать, что наш завод худо-бедно, но план выполняет. Мы очень много корректируем этот план, много ссылаемся на объективные трудности, на то, что наш завод работает по разовым заказам, что оборудование у нас устарело, выклянчиваем послабления, но в итоге свой план мы выполняем.

В общем, мне трудно ответить на вопрос, почему некомпетентные люди годами, если не десятилетиями, держатся на своих местах. Для меня самого это тоже в каком-то смысле загадка. Но здесь есть и одна достаточно очевидная причина: у нас на заводе нет абсолютно никого, кто мог бы заменить нашего директора. Любой другой работник нашего завода справился бы с этой работой еще хуже. Есть, впрочем, один человек – это начальник цеха приборов, который, может быть, справлялся бы примерно на таком же уровне, но уж никак не лучше. Этот человек обладает, пожалуй, определенной деловой хваткой, которой не имеет наш главный инженер. Но он хам, очень некомпетентен как экономист и как организатор работы заводских служб.

Вопрос: Можно ли сказать, что хамство – это типичная черта наших производственных руководителей?

Нет, я так не считаю. К примеру, у меня была довольно продолжительная беседа с директором крупного завода. Работу своего завода он наладил очень хорошо. В нашем городе очень многие хотели бы перейти туда работать. Этот директор не только не хам, он очень культурный и вежливый человек. Далее, по роду своей работы я довольно часто имею дело с заместителями директоров на других заводах. На этих должностях очень часто встречаются аккуратные, вежливые и весьма неглупые люди. Но у нас на заводе хамство – это стиль руководства, своего рода производственная субкультура.

Вопрос: Ваш директор, тоже хам?

Безусловно, он хам. Может быть, не в такой степени, как начальник цеха приборов, но здесь надо учитывать специфику его должности. Может быть, став директором, начальник цеха приборов тоже пообтерся бы и стал бы немного сдержаннее.

Вопрос: Хамский стиль руководства того начальника цеха, о котором Вы говорите, является для данного места функционально необходимым?

Нет, я так не считаю. Жесткость в отношениях с рабочими, безусловно, нужна, но это совсем разные вещи. Я бы сказал, что хамство – это лишь одна из форм адаптации человека к своему рабочему месту, и притом отнюдь не самая лучшая. В конце концов, лично у меня прекрасные отношения с работниками цехов, и я в своей работе обхожусь без всякого хамства.

Вопрос: С этим начальником цеха приборов у Вас тоже хорошие отношения?

Да, конечно. С этим цехом у меня вообще идеальные отношения, а это один из главных для меня цехов. Тем не менее, я крайне неудовлетворен поведением этого человека, оно меня просто оскорбляет. Мы с ним по работе очень часто контактируем, и я во всех делах иду навстречу нуждам этого цеха, а он при встрече не считает нужным здороваться – это показатель? Кроме того, я наблюдал такую сцену. Начальник планово-диспетчерского отдела (ПДО) нашего завода собрал совещание начальников цехов. Люди собрались, но совещание еще не началось, начальник ПДО обговаривал какие-то вопросы с начальником одного из цехов. Задержка не была слишком долгой, а собравшиеся переговаривались между собой по каким-то своим делам. В общем, обстановка была вполне спокойная. Вдруг этот начальник цеха приборов берет свою папку и со всей силы ударяет ей по столу. Все вздрагивают. “Ну что – говорит он – начнем работать?” Надо сказать, что он вовсе не хотел этим кого-либо оскорбить. В его понимании это была просто невинная шутка.

Надо сказать, что этот начальник ПДО – теперь уже бывший -прекрасный человек, которого выжили с завода. Он без шума решал все вопросы, с которыми я к нему обращался. Если возникали какие-то проблемы, я не обращался к заместителю директора по производству, который вообще хам такой, равного которому на заводе нет. Сейчас это второй человек на заводе, а в некоторых отношениях даже и первый. Я обращался к начальнику ПДО после того, как начальники цехов мне отказывали. Есть, например, у нас начальник цеха, в котором режут металл. Он тоже хам, гораздо больший, чем начальник цеха приборов, и притом очень неумный, поэтому у меня с ним довольно скверные отношения. Этот человек никогда на меня не кричал, не предъявлял чрезмерных требований, но с какой бы просьбой я к нему ни обращался, он всегда отвечал отказом, причем отказом в оскорбительной для меня форме. Получив от него отказ, я шел к начальнику ПДО, объяснял ситуацию, и тот в течение двух минут решал мою проблему. Я считаю, что начальник ПДО очень много делал для нашего завода, и благодаря его стараниям в работе поддерживался хотя бы относительный порядок. Теперь этого человека у нас нет, он ушел с нашего предприятия. Очень жаль, потому что это был какой-то наиболее приятный человек на всем заводе. На него можно было опираться. Сейчас такой опоры на заводе у меня уже нет.

Я, кстати, хочу отметить, что между доброжелательностью людей и их компетентностью существует определенная корреляция. Наглые и скандальные люди редко бывают компетентными, потому что их энергия направлена на иные цели, и еще потому, что они не слушают, что им говорят. Компетентный человек всегда выслушает твои аргументы, и при этом он получает какие-то полезные для себя сведения. Если такой человек не знает, как ответить на тот или иной вопрос, он не отправит тебя к чертовой матери, а постарается объяснить, к кому тебе следует обратиться. Нередко и сам созванивается со своим коллегой и просит его тебя принять. При повторной встрече он поинтересуется, как решился вопрос, и при этом опять-таки может получить какую-то полезную для себя информацию. У такого человека складывается определенный тип социальных связей, которые помогают ему работать и на которые он в значительной степени опирается. У людей, которые озабочены в первую очередь своими собственными интересами, тоже складываются социальные связи, но совершенно иного характера.

Конечно, я не хочу сказать, что все доброжелательные люди компетентны. Напротив, среди них попадаются вопиюще некомпетентные. Но хамство и недоброжелательность явно отрицательно коррелируют с профессиональными качествами, здесь взаимосвязь вполне очевидна.

Характерно, что с нашего завода уходят многие работники, занимающие высокие должности. Ушел главный технолог, уволились начальники некоторых отделов, причем все они были достаточно ценными людьми. При этом после их ухода отношения с ними складываются самые плохие, и это очень вредит нашему заводу. Возьмем, например, нашего бывшего главного технолога. Он ушел на соседний завод, с которым я состою в отношениях взаимной выручки по кислороду. Это один из наиболее важных для меня партнеров по данному материалу. Бывший наш главный технолог стал на этом заводе главным инженером, а в отсутствие директора является главным лицом на заводе. Так вот, его отношение к нам настолько скверное,что он буквально поставил наш завод на колени. Ни в каком вопросе он теперь не идет нам навстречу. У нас на заводе о нем говорят теперь плохо, директор называет его не иначе, как подонком, но ситуацию это не изменяет. Вскоре после своего прихода на новое место этот наш бывший главный технолог сорвал нам большую поставку кислорода. Со снабженцами я уже договорился, и все было готово, но он остановил машину прямо на улице.

В общем, наш директор и ряд других высших руководителей создают такой стиль отношений, что переходя на другое место, люди остаются самого худшего мнения о нашем заводе и никогда не соглашаются в чем-либо нам помочь. Это в общем нетипичная ситуация, чаще бывает наоборот: люди уходят с завода, но остаются с бывшими сотрудниками в дружеском контакте, и стараются, по возможности, идти навстречу “своим”. У нас же складывается прямо противоположное положение. То, что я рассказал о главном технологе, – далеко не единичный случай.

Вопрос: Почему же все-таки Вашего директора нельзя заменить?

Я уже говорил о том, что альтернативы ему на заводе нет. Может быть, начальник цеха приборов был бы не худшим директором, но вряд ли лучшим, а об остальных и вовсе говорить не приходится. Теоретически можно было бы найти директора на стороне, но и это тоже непросто. Министерство обычно назначает директорами людей из своей “системы”. Это понятно, потому что работников других отраслей сотрудники министерства практически не знают. Внутри нашего города есть заводы нашего министерства, но они очень маленькие и совсем другого профиля. Есть, к примеру, небольшая ювелирная фабрика, она тоже числится у нас в министерстве, но ее директора к нам не переведешь. То же самое касается филиала объединения “Спецавтоматика”, пуско-наладочного управления т.п. Внутри города перекинуть на эту должность просто некого. Перебросить из другого города, конечно, можно, но это хлопотно, и это делают довольно редко. Может быть, эти факторы играют какую-то роль в том, что при неудовлетворительной (с точки зрения самих работников министерства) работе нашего директора, его, тем не менее, не снимают.

Вопрос: Вы говорили, что Ваш директор некомпетентен в вопросах снабжения. Означает ли это, что он некомпетентен также и в других вопросах, или это не так?

Я думаю, что в ряде наиболее важных для завода вопросов он достаточно компетентен. К примеру, он достаточно успешно отстаивает постоянную плановую численность работников, в то время как другие заводы свою численность отстоять не могут. Но лично я все-таки оцениваю его работу плохо. Те сокращения, которые он произвел в нашем отделе, являются просто катастрофическими, то есть в этом вопросе он поступил крайне некомпетентно. Как руководитель он не обладает волей, чтобы избавиться от тех людей, которых следовало бы уволить. Хамство, как видите, отнюдь не равнозначно волевому руководству. У нас на заводе есть очень много людей, которые ничего не делают, а только стригут купоны, а это продолжается годами.

Есть, например, у нас один инженер по транзиту. Инженер по транзиту – это человек, который ездит в командировки и выбивает для нас вагоны, одним словом – толкач. Этот человек по работе практически ничего не делает. Правда, в командировки его все равно посылают, просто на “авось”, вдруг он все-таки что-то да сделает, потому что положение сгладывается безвыходное. Но за каждый отгруженный вагон он требует сверх обычной зарплаты еще 25 рублей, и эти деньги ему дают. Мотивирует он это так: я дал взятку, без взятки вам бы этот вагон не отправили. Зачастую он лжет, никаких взяток он не давал. Очень часто бывает, что он приезжает выбивать вагон, а вагон к этому времени уже отправлен, но на заводе он кричит, что это его заслуга и требует, чтобы ему дали 25 рублей. Директор, хоть и ругается, но эти деньги ему дает, потому что тот говорит: “Не дадут мне денег – я не поеду”. Возникает вопрос: если этот человек не хочет ехать в командировку, то зачем он вообще нужен? Его давно пора выгнать, но не выгоняют. Плохие работники у нас на заводе держатся все, включая и тех, кто просто вредит производству. Уходят они обычно только тогда, когда им самим этого захочется.

Вопрос: В нашей предварительной беседе Вы сказали такую фразу: “Кто мог 15 лет назад ожидать, что люди станут настолько плохо работать?”. Какие у Вас имеются основания считать, что раньше люди работали лучше? В чем выражается плохая работа?

Честно говоря, объективных оснований немного. Это личные впечатления и мнения других людей. Согласен, что это основания довольно шаткие. И все же, мне кажется, можно утверждать, что 20 лет назад рабочие до такой степени не брали за горло свое руководство в отношении заработной платы. Я думаю, что тогда рабочие все же более или менее работали. Сейчас, если человек выполняет свою работу, то он ставит при этом руководству такое количество условий, что возникает вопрос, можно ли вообще так работать. То, что я говорю – это повседневная практика в самом буквальном смысле этого слова: в понедельник, во вторник, в среду и так далее. Каждый день у рабочего к руководству находится масса требований, которыми он берет его буквально за горло и диктует свои условия. Вот сцена, которую я лично много раз наблюдал. В составе нашего отдела имеются рабочие-грузчики. Грузчик приходит к начальнику отдела, и у них разыгрывается следующий диалог: “А я сегодня грузить не буду”. – “Почему не будешь?” – “А вы мне обещали 200 рублей”. – “Погоди, но у тебя же выходит 200 рублей: 170 рублей у тебя оклад, плюс премия, плюс прогрессивка, у тебя получается даже больше 200”. – “А у меня чистыми 200 не получается!”. “Но мы же тебе не обещали чистыми 200 рублей, все же платят подоходный налог”. – “А мне нужно чистыми 200 рублей, я не буду грузить”. Далее выясняется, что его напарник лежит пьяный, а в одиночку он не мажет грузить на законном основании. Начальник вынужден уступать, он говорит: “Хорошо, мы посмотрим, подумает, вот я выпишу тебе то-то и то-то”, и так далее. Наконец, вроде бы уговорили. Назавтра этот грузчик опять отказывается что-то делать, находя этому другую причину. На третий день он напился, и сделался вообще недееспособным. Что тут делать? Выгнать его? Тогда мы вообще останемся без грузчика.

Вопрос: Уменьшилось ли пьянство на Вашем заводе после принятия мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?

Мне трудно ответить на этот вопрос. Наш директор пить перестал. А с рабочими, мне кажется, как было, так и осталось. Наши грузчики приходят на работу пьяными регулярно, и мы вынуждены это скрывать. Некоторое время назад по этому поводу бывали очень напряженные проверки, приходили с телевидения, из народного контроля, райкома партии и т.д. В этих случаях начальство разыскивало своих алкашей и прятало их по разным темным углам, чтобы не дай бог их не заметили. Так что мне кажется, что с рабочими в этом отношении у нас ничего не изменилось. Некоторые говорят, что на соседних заводах стали меньше пить. Вполне допускаю, но по нашему заводу этого не заметно. Грузчики, водители очень часто бывают пьяными. Водители меньше, а грузчики очень часто. Рабочие постоянно требуют, чтобы им больше платили. Это, между прочим, еще одна причина, по которой на складе возникает пересортица. Приходит, например, к начальнику снабжения бригадир, приносит ему лимитку и говорит: “Здесь написан “круг 80”, исправь его на “круг 90”. Начальник снабжения отвечает: “Но у нас на складе есть “круг 80″, и ты его уже получил”. Но бригадир не отстает: “Исправь, я с директором договорился”. И начальник вынужден бывает внести исправления.

Вопрос: В чем смысл этой операции?

Смысл очевиден. Со склада был взят “круг 80”, как это и положено по технологии. Этот круг обточили на токарном станке и сделали какие-то детали. После этого токарю закрыли наряд, но он недоволен и говорит: “А мне этих денег мало!” По нарядам у него получается 200 рублей, а он хочет 240. Типичная фраза: “На хрена мне здесь у тебя работать за 200 рублей? Мне такой работы не надо”. Причем это может говорить пацан 17-ти лет, который только что пришел из школы, или парень, которой только что вернулся из армии. Как раз совсем недавно я слышал именно такой разговор. Парень только что вернулся из армии, он успел лишь пару месяцев поработать. При устройстве на работу ему что-то пообещали, а фактически у него выходит чистыми 200 рублей. Этому парню 20 лет, семьи и детей у него нет, но 200 рублей ему мало. Мыслимо ли было такое 20 лет назад? Мне кажется, что нет. Ведь этот человек без квалификации, без умений, а 200 рублей ему мало. Это не только отношение к деньгам, но и отношение к работе. Сам труд уже не имеет никакого значения, имеют значение только деньги. Мне кажется, что прежде это все-таки было не так. Люди, конечно, работали из-за денег, но труд и квалификация не были пустым звуком. А теперь этот мальчишка рассуждает: “Мне платят только 200 рублей, ради чего я буду работать?”. Что делать в этой ситуации руководителям? Бригадир берет лимитку и заставляет начальника отдела снабжения исправить “круг 80” на “круг 90”. Смысл этого понятен: после этого он в наряде напишет, что токарь сначала снял на станке 10 мм, переделав “круг 90” в “круг 80”, а затем изготовил из него детали. Реально он берет “круг 80” и делает так, как положено, но платят ему за обработку “круга 90”, и таким образом у него выводят зарплату 240 рублей.

Вопрос: Ухудшилось ли отношение к труду инженеров и специалистов?

У них это проявляется иначе, здесь это выражено в форме апатии. Глупо инженеру работать за 140-150 рублей, если рабочий, который трудится гораздо меньше, получает 200 или 240. Кроме того, инженера постоянно бьют по шее, а рабочего нет. Вот я, например, работаю с кислородчиками. Они саботируют и срывают эту работу. Я, к примеру, сообщаю им, что еду за кислородом и прошу прогрузить 30 баллонов. При этом я говорю, что баллоны должны быть чистыми, покрашенными и т.п. Этого можно было бы не говорить, потому что все эти правила они и сами прекрасно знают, но я все-таки об этом говорю. Так им на мои требования наплевать, и они по своим соображениям накидали мне грязных баллонов. Ладно, с этими грязными я еду за кислородом. Из 30 баллонов мне согласились заправить только 12, и то только потому, что меня там знают, так как в принципе не должны были заправлять ни одного. Если бы с этими баллонами отправили экспедитора, он просто вернулся бы ни с чем, потому что машина неправильно оборудована: нет канатов, нет огнетушителя, баллоны сложены навалом, да еще и грязные. По этой причине я еду сам и все-таки привожу 12 баллонов из тридцати. А на следующий день мне дали, кажется, 15 из 30. В итоге, кислорода не хватает, завод стоит. Кто в этом случае считается виноватым? Конечно, я, а не эти рабочие. И при этом они еще говорят: “Мы за тебя работаем, а ты за нас деньги получаешь!” – Их заработок выше 200 рублей, мой заработок с прогрессивкой – 155 рублей. Из тех восьми часов, которые им отпущены на работу, пять они тратят либо на халтуру (делают что-то для себя, для дома и т.п.), либо на домино. Я же свои 8 часов должен отработать и притом с высочайшим нервным напряжением. Тем не менее, они убеждены, что я спихиваю на них свою работу, получаю много, а они за меня работают. “А ты пойди вместо нас грузить” – говорят они мне. Я отвечаю: “А ты пойди на мое место, посмотрим, как справишься”. Они: “А на хрена нам твое место, у нас свое есть”. Логики, как видите, никакой, но их убеждения от этого не страдают. Естественно, что все это для меня является оскорбительным. В этой ситуации я мог проработать год, два, но на третий год я устал. Те 18 баллонов, которые нам недодали, в принципе, я мог бы уговорить заправить. Все-таки ко мне хорошо относятся, и, может быть, мне бы не отказали. Раньше я именно так и поступал, но сейчас уже не хочу. В том случае, о котором говорю, я просто палец о палец не ударил. Мой начальник говорит: “Может быть, ты все-таки что-нибудь сделаешь?”. Я отвечаю, что ничего сделать не могу, и он больше не настаивает, поскольку знает, что меня оставили на заводе буквально силой, незаконно аннулировав мое заявление об уходе. На следующий день мне вернули пустыми 15 баллонов, и я снова палец о палец не ударил, чтобы выправить положение. В принципе я мог бы вернуться и добиться того, чтобы эти баллоны покрасили в тот же день, но я этого делать не стал. В конце концов, это не моя работа. Что от меня зависело, я сделал: подписал им лимитку на краску, написал докладную директору и т.п. Тем не менее, ничего не делалось. Через три дня завод остановился из-за отсутствия кислорода. Был крупный скандал, но меня это уже не тронуло. Я остыл к своей работе. Но я – человек очень нетипичный. К тому же я недавно пришел на завод, мне все было внове, и какое-то время работал просто на энтузиазме. Теперь этот энтузиазм давно угас. Рабочие сейчас с презрением относятся к инженерам, потому что те нищие по сравнению с ними, и вдобавок у них сформировалось определенное убеждение, что инженеры – это паразитическая прослойка, которая реально не работает.

У меня есть один знакомый парень, мы с ним давно не виделись, а недавно встретились. Оказалось, что он был рабочим на одном заводе, а теперь его поставили мастером-бригадиром. Мне говорили, что совмещать должности мастера и бригадира по закону нельзя, но вот он работает на такой должности. Мы обменялись сообщениями о том, кто, где работает и что делает. Я сказал, что по работе сильно загружен и что работа у меня нервная. “Подумаешь – ответил мне он – мы тоже нервничаем, но кроме этого еще и работаем”. Я спросил: “А я не работаю?”. Он ответил: “Нет, ты, может быть, и нервничаешь, но работаем мы. Он вовсе не хотел меня оскорбить, просто он действительно так считает. Интересно, что из этого разговора было более или менее ясно, чем занимается он сам. Он, как и я, выполняет чисто снабженческие функции, только на внутризаводском уровне, снабжает материалами свой участок. Но поскольку он работает в цехе, то считает себя рабочим, а те, кто сидят в отделе снабжения, по его мнению, не работают. Это презрение к инженерам ощущается сплошь и рядом. Если ты инженер, то ты, во-первых, бездельник, во-вторых, много получаешь, а в-третьих, чуть ли не классовый враг, ты нас не понимаешь, ты к нам плохо относишься и т.д.

Вопрос: Каковы производственные последствия того, что Вы называете падением качества труда людей?

Во-первых, управляемость предприятия снижена. Это чувствуется буквально во всем. Очень трудно стало управлять людьми, налицо хроническая дезорганизация. Во-вторых, это перерасход заработной платы. А, в-третьих, это перерасход производственных ресурсов и очень низкое качество изготовляемой продукции. Здесь коренятся причины инфляции и, я бы сказал, скрытой социальной нестабильности.

Вопрос: На данный вопрос Вы уже косвенно отвечали, и все же я хочу задать его еще раз: в чем причина такой дезорганизации производства?

По моему мнению, главная причина заключается в том, что нет жесткой связи между выходом продукции (либо произведенным полезным результатом) и оплатой труда. Это то, что можно назвать глобальной безответственностью, деперсонализацией ответственности.

Вопрос: Вы познакомились с записью интервью, где описана радикальная перестройка работы одного завода, в результате которой эффективность и качество производства резко возросли. В чем выводы этого интервью сходятся с Вашим опытом и в чем не сходятся?

Выводы сходятся практически во всем, за исключением мелочей. Женщина, которая описывает проведенную ею реорганизацию, очень хорошо понимает, что основным дезорганизующим фактором является несоответствие зарплаты реальным трудовым результатам. Кроме того, она очень хорошо понимает то же самое, что очевидно и мне, а именно, что руководитель должен держать слово. Если руководитель установил на год стабильную расценку, он не имеет права ее менять, какое бы давление на него ни оказывали. Он должен найти любой другой способ решить проблему, но слово свое сдержать. У нас на заводе все делается как раз наоборот, обман практикуется сплошь и рядом. Свидетельство тому – мой собственный пример. Директор пообещал мне повысить зарплату, я забрал назад свое заявление об уходе, с тех пор прошел год, а зарплату мне так и не повысили. Эта практика дает какие-то сиюминутные выгоды, но она разрушает производство. Сегодня он мне не дал прибавку к зарплате, но завтра я от него уйду, он возьмет на мое место другого человека, который будет работать хуже, а денег ему придется платить больше.

Как я понял, та женщина внедрила на своем заводе очень жесткую систему взаимных обязательств, и в этом коренится значительная доля ее успеха. О дезорганизующем влиянии приписок, искажений документации и неупорядоченности планирования я уже говорил, о наплевательском отношении отделов и служб к проблемам своих коллег из других подразделений – тоже. Здесь мои впечатления полностью сходятся с ее рассказом.

Теперь о расхождениях. Они касаются не столько фактических сведений, описанных в интервью, сколько осмысления проблем, связанных с такой реорганизацией. Я согласен, что эта женщина добилась блестящих успехов, но относительно возможности распространения ее опыта я настроен менее оптимистично. Мне кажется, она недооценивает, что описываемые ею изменения вызывают серьезные социальные сдвиги. Если эти сдвиги не изучать и не принимать во внимание, они чреваты серьезными социальными напряжениями. Решить ряд проблем на уровне завода – это еще не значит решить их вообще, потому что они могут стать, к примеру, проблемами города, а не завода. В частности, эта женщина выбросила со своего завода алкоголиков. Далее, у нее была серьезная проблема убедить рабочих в правильности и обоснованности ее системы. Многих она убедила, но не всех, и многие ушли с этого завода. Конечно, на их место пришли другие, которые согласились с предложенными им условиями. Но все это можно делать лишь в том случае, если у предприятия есть возможность обмениваться рабочей силой о внешней средой. Качественную рабочую силу они набрали, а некачественную сбросили. Но ведь в масштабах города существует баланс рабочей силы. Город не может сбросить куда-то своих алкоголиков. И не только алкоголиков, ведь, как я понял, она не сработалась с очень многими людьми, включая также бригадиров и руководителей.

Далее, она не учитывает того поистине блестящего случая, когда директор сам активно желал провести реорганизацию, сам вытащил ее на этот завод и поддерживал начинания. Пусть он сам же во многом и мешал ей и трепал нервы, но по большому счету он активно поддерживал и проводил в жизнь ее политику, во всяком случае, не прогнал ее со своего завода на половине пути.

Вопрос: А Ваш директор прогнал бы?

Наш директор не допустил бы ее на свой завод. Даже если бы на него оказывали давление, он бы сделал все, чтобы не дать ей работать.

Вопрос: Почему он занял бы такую позицию?

Здесь, по-видимому, играют роль воля и склад характера. Сейчас наш директор – это уставший и сломленный человек, а когда он был моложе, его эти проблемы мало интересовали: он пил, упивался властью и т.п. Наш директор – это человек, который не болеет за производство, свою должность он рассматривает как источник дохода. Уже даже не власти, а просто дохода. Властью своей он уже сыт по горло и рад был бы от нее отказаться, но она – источник дохода и основа его социального положения. Сейчас его основная цель – доработать до пенсии, ни к чему больше он не стремится.

Я считаю, что эта женщина попала в очень благоприятные условия для проведения своего эксперимента. Многое из того, что она рассказывала, как мне кажется, у нас на заводе просто невозможно. Здесь возникли бы страшные конфликты или даже бунт. В своем рассказе она отмечает, с каким трудом ей удается согласовать свои действия с цехами и службами, но все же в большинстве случаев она рано или поздно добивалась своего. Я далеко не уверен, что ей удалось бы добиться этого на нашем заводе, потому что наши руководители просто не хотят ничего слушать. Отдел снабжения десятилетиями просил сообщать ему об изменениях и уточнениях в планах, но даже в этой очевидной и ни для кого не обременительной просьбе никто не пошел ему навстречу. То же самое проявляется в десятках и сотнях более мелких вопросов, которые я вынужден решать ежедневно. В чем эта женщина, безусловно, права, так это в том, что работнику, занятому внутри завода, провести такую реорганизацию невозможно. Это может сделать только внешний и независимый человек, обладающий к тому же каким-то влиянием.

Вопрос: Вы говорите, что одна из главных причин дезорганизации – это несоответствие заработной платы трудовому вкладу работников. Считаете ли Вы возможным решить данную проблему применительно к работникам Вашего отдела? Если да, то как?

Я считаю, что данная проблема может быть решена. В принципе работа, выполняемая отделом, вполне посильна для тех сотрудников, которые на сегодняшний день в нем работают. Более того, они могли бы справляться с этой работой гораздо лучше, если бы нашему отделу, во-первых, подчинили или соподчинили те службы, которые вместе с нами обеспечивают работу снабжения (кислородка и др.). И, во-вторых, дали бы нам постоянный фонд заработной платы, который выплачивался бы независимо от того, сколько человек работает в отделе. Тогда многие проблемы были бы решены. Безусловно, отдел справился бы с работой и при меньшей численности занятых, причем сами работники были бы заинтересованы в перераспределении функций. Далее, нам должны были бы выделить постоянный лимит на пользование автомашинами. Работу КАМАЗа можно, к примеру, оценить в 120 рублей, ЗИЛа с прицепом – в 90 рублей, ЗИЛа без прицепа – в 60 рублей и так далее. На основе этого нам должны были бы выдать некую сумму на транспортные расхода. Если бы мы сумели сэкономить на перевозках, то какой-то процент от этой экономии (допустим 30%) должен был бы выплачиваться нам в виде добавки к зарплате, потому что эта экономия – наша трудовая заслуга. В течение, допустим, года экономия должна была бы нам выплачиваться по неизменным расценкам. На будущий год сумма транспортного лимита может быть несколько снижена, но, разумеется, не на всю величину экономии, а на какую-то ее часть. Приварок все равно должен оставаться, иначе вся эта система будет восприниматься как обман. То же самое должно быть сделано с расходом бензина и других ресурсов. Естественно, если мы не укладываемся в установленные лимиты, то разница должна быть погашена за счет нашего фонда заработной платы, иначе ответственность не будет взаимной.

Вопрос: А как оценить качество Вашей работы, то, что Вы добыли, “выбили” и т.п.?

Я считаю, что эти вопросы должны учитываться внутри самого отдела. Следует установить некоторую постоянную зарплату за выполнение обычных функций работников. Если работник успешно справился со своим делом, но ничего не сделал сверх этого, то он должен получить свою обычную зарплату. Если он что-то не сделал, и это сделал за него другой, то соответствующая доля зарплаты должна быть переброшена от того, кто не сделал, к тому, кто сделал. Я понимаю, что такая форма организации чревата серьезными конфликтами. В конце концов, нельзя утверждать что-то наверняка, пока не попробуешь на практике. Нужно накопить необходимый опыт проведения таких реорганизаций, тогда появится возможность говорить что-то с большими основаниями. Надо еще учитывать, что формы организации труда и зарплаты не должны быть везде одинаковыми, они должны учитывать специфику производства, а также индивидуальные особенности контингента работников. Специфика нашего разового производства заключается в том, что “дыры” в нем обнаруживаются внезапно по вине разных служб и внешних организаций.

Вопрос: Можно ли это учесть в зарплате?

Я считаю, что можно, потому что эти службы тоже должны нести ответственность за те сбои, которые произошли по их вине. Если, к примеру, по вине отдела снабжения возник простой, то этот отдел должен в какой-то мере оплатить этот простой. О формах этой оплаты можно подумать. Но если отдел снабжения все обеспечил, передал документы, скажем, в отдел экспедиций, который сорвал поставку, то экспедиция и должна отвечать, а снабженец, который сумел ликвидировать эту “дыру” и предотвратить простой, должен получить дополнительные деньги из фонда заработной платы отдела экспедиции.

Я считаю, однако, что все эти меры вряд ли можно реализовать исключительно на внутризаводском уровне. Завод – это не изолированная система, и мы знаем это лучше, чем кто-либо другой. Та женщина, которая проводила реорганизацию, говорит, что девять десятых всех производственных проблем происходит по вине самого завода, а на внешние причины падает лишь одна десятая их числа. В принципе я согласен с такой оценкой, но ведь эту оставшуюся одну десятую тоже нельзя сбрасывать со счета. Более того, прочие девять десятых находятся с этой одной десятой в определенной взаимосвязи. Они не дают возможности отделить объективные причины производственных сбоев от тех причин, которые связанны с низким качеством труда работника. К примеру, транспортный цех далеко не всегда может вовремя обеспечить заводу нужное количество вагонов, но возникающие здесь сбои вовсе не всегда происходят по вине этого отдела. Сегодня, допустим, им не дали ни одного вагона, а завтра сразу дадут 27, тогда как загрузить за день цех может не более, чем 20 вагонов, и это при условии, что работа будет организована в две смены. В этом случае не менее семи вагонов у него сутки простоят, а на погрузку вагона дается 3 часа, дальнейшее время считается уже простоем. Такие вещи возникают постоянно. Справедливо ли, что в этих случаях начальник транспортного цеха будет платить штрафы из своего премиального фонда, виновен ли кто-то на заводе в этих простоях? В данном случае, конечно, нет. Следовательно, договорные начала должны быть введены во всей экономике, а не только внутри отдельного завода.

То же самое касается работы с нашими поставщиками. Допустим, что завод-поставщик откатал для нас швеллер. Мне этот швеллер нужен 10 февраля, а он мне его отгрузил 20 марта. Виновно ли снабжение в перерасходе горючего, возникшего из-за того, что пришлось на этот завод гнать специальную машину? Ясно, что нет. На сегодняшний день не существует никакой слаженности в работе предприятий, поэтому и здесь нужна взаимная экономическая ответственность. Вот если наладить систему, когда вагоны, материалы и все остальное будет поступать строго по графику, то в этом случае отдел снабжения уже можно (и нужно) будет штрафовать за то, что он что-то не запланировал, вовремя не заключил договор и т.д.

Вопрос: Существует ли возможность рационализировать систему снабжения не на заводском, а на общегосударственном уровне?

Я считаю, что да. Вот типичная ситуация. Один из наших поставщиков по металлу находится в городе Липецке. В текущем месяце они присылают нам полный вагон швеллера 14, через месяц – вагон швеллера 12 и т.д., тогда как нам ежемесячно нужно расходовать швеллер и 14, и 12, и 10. В принципе поставщик обязан соблюдать равномерность поставок, то есть грузить в вагон 20 тонн швеллера 14, 20 тонн швеллера 12 и 20 тонн швеллера 10 (грузоподъемность вагона составляет 60 тонн). Но поставщику плевать на наши проблемы, он делает так, как ему удобнее, в один месяц он отгружает полный вагон швеллера 14, в другой – швеллера 10, и т.д. Из-за этого мы перегружаем склад, создаем сверхнормативные запасы, допускаем перерасход металла, испытываем различные другие трудности. Если бы наш завод выплачивал премию поставщикам за своевременную поставку, положение бы исправилось, но сейчас поставщик никакой ответственности за это не несет.

Главное же, по моему мнению, заключается в следующем. Если бы мы какую-то долю от экономии материалов в той или иной форме выплачивали работникам, мы бы вскрыли реальные резервы экономии материалов. Совершенно очевидно, что мы не потребляли бы такого количества войлока, спирта, краски и всего остального, включая даже металл. Я уже говорил об этом на примере транспортных расходов. Если наш отдел имеет право на определенный объем затрат на перевозку грузов, и определенный процент от экономии нам будут платить, то мы, безусловно, сможем в значительной мере оптимизировать перевозки. Поскольку сейчас нам эта экономия не оплачивается, то чего ради мы должны о ней заботиться? То же самое нужно сделать и с материалами. Плановая себестоимость изделий включает в себя затраты на материалы, предусмотренные конструкцией и технологией изготовления. Если работники вследствие брака перерасходовали материалы, они должны в какой-то форме этот перерасход оплатить. Если же они сумели обеспечить экономию материалов, это будет означать, что конструкторы или технологи сработали некачественно, не обеспечив минимизацию расхода материалов. Следовательно, какая-то часть их зарплаты должна быть переброшена тем, кто исправил их недоработку.

Интервью с рабочим завода по производству электронных микросхем

Респондент – диссидент советской эпохи, Владимир Корсетов, рабочий завода «Ангстрем» (Зеленоград). В рассматриваемый период работал рабочим в одном из цехов. Организовывал в цеху «итальянские» забастовки, вступал с предприятием в юридические споры, судился и выигрывал судебные процессы. Пытался организовать независимый профсоюз.

Помимо протестной активности, В.Корсетов оказался внимательным наблюдателем. Его выводы о причинах неэффективности советского производства, безусловно, заслуживают внимания. В 1987 году, видя правоту многих аргументов В.Корсетова, администрация завода предложила ему должность заместителя начальника цеха для разработки экономического эксперимента. Эксперимент реализован не был, но В.Корсетов подробно разработал его принципы, которые описаны им в «Беседе второй».

Обращает на себя внимание, что принципы эксперимента, разработанные В.Корсетовым, очень близки к тем, которые разработала и реализовала Е.Антонова на судоремонтном заводе во Владивостоке (см. интервью «Реорганизация производства на судоремонтном заводе»).

В постсоветское время В.Корсетов стал предпринимателем.

Опубликовано в сборнике «Производственные интервью», выпуск 1. М: ИНП РАН, 1988 г.

Беседа первая (1985 г.)
Вопрос: На каком заводе Вы работаете?

Наш завод выпускает электронные устройства для ЭВМ, микрокалькуляторов, электронных часов и другой аппаратуры.

Вопрос: Давно ли Вы работаете на данном заводе?

На этом заводе я работаю рабочим уже около шести лет. До этого я работал инженером в конструкторском бюро другого предприятия.

Вопрос: На каком оборудовании Вы работаете?

Если говорить об оборудовании, то наш завод является один из наиболее передовых заводов данной отрасли в СССР, т.к. на нем отлаживаются самые передовые методы производства и передовая технология. Из всех заводов нашего профиля по техническому уровню с нами можно сравнить еще только два-три завода. Наш завод является головным по внедрению и отладке определенных типов оборудования и новых процессов.

Вопрос: Что производится на Вашем участке и в Вашем цехе?

Наш участок – это одна из стадий процесса производства микросхемы. Этот процесс включает в себя выращивание больших кремниевых кристаллов, далее эти кристаллы распиливают на пластинки (на наш завод они поступают готовые). В нашем цехе мы работаем с этими пластинами. Сейчас их диаметр составляет 100 мм. Раньше их диаметр был меньше, примерно 3/4 от нынешнего. У нас в цехе пластины проходят примерно 200 операций, и на выходе получается готовая микросхема. В следующем цехе эти пластины разрезаются на готовые микросхемы, которые имеют вид небольших кристалликов, к ним припаиваются контакты, и дальше идет сборка готовой продукции.

Вопрос: Считаете ли Вы, что оборудование на Вашем участке хорошее?

Если сравнивать его с оборудованием на других заводах нашей отрасли, то оно очень хорошее, это лучшее оборудование, которое есть в СССР.

Вопрос: Часто ли ломается Ваше оборудование?

Оборудование часто ломается из-за того, что оно сложное и очень капризное. Главная проблема заключается в том, что его очень трудно отладить и заставить работать, то есть, чтобы оно давало кондиционную продукцию. На практике это получается далеко не всегда. Если оборудование удалось хорошо отладить, то поддержание его в работоспособном состоянии требует уже меньших усилий. Отчасти это связано с тем, что наши наладчики, которые за период отладки достаточно хорошо осваивают эту установку, приобретают необходимые навыки для грамотного проведения ремонта. Другое дело, что с ростом сложности оборудования заметно удлиняется время наладки. Речь идет не о текущей наладке (ремонте) оборудования, которая занимает в общей сложности несколько месяцев в году, а о наладке вновь приходящего оборудования, которая может длиться годами. Кроме этого, растет доля оборудования, которое вообще не удается качественно отладить.

Вопрос: Имеется ли у Вас в цехе импортное оборудование?

Да, и довольно много. Если говорить об оборудовании из капиталистических стран, то у нас имеются установки, изготовленные во Франции, Англии и США. Франция продает нам оборудование напрямик, без посредников, тогда как английское и американское оборудование нашим внешнеторговым организациям приходится закупать через Швейцарию и другие страны.

Вопрос: Хорошо ли работает это импортное оборудование?

Дело в том, что его тоже приходится отлаживать, потому что обычно осуществляется лишь закупка оборудования как такового, то есть фирма-изготовитель его не устанавливает и не отлаживает. Поэтому процесс отладки этого оборудования нередко протекает столь же долго и мучительно, как и отладка отечественных моделей. Помимо тех очевидных трудностей, которые связаны с необходимостью разобраться в техническом описании и правильно смонтировать установку, процесс отладки и последующей эксплуатации осложняется специфическими для нашего производства факторами. К числу этих факторов в первую очередь следует отнести некачественное сырье и нарушение режимов эксплуатации. Например, один из видов оборудования, которое было закуплено в Англии, стал надежно работать только после того, как с него сняли датчики расхода и заменили их ротаметрами отечественного производства. Установленные изготовителем датчики оказались слишком чувствительными к загрязнениям, они постоянно забивались, и их пришлось заменить нашим ротаметром, у которого диаметр трубы больше, что позволяет загрязнениям свободно проскакивать. Во многих случаях датчики и связанную с ними автоматику приходится просто снимать, так как подобрать им на замену отечественный аналог не удается. Ну и, конечно, качество ремонта и наладки: думаю, что оно намного отличается от того, которое обеспечивается этому оборудованию на Западе.

Вопрос: Почему так долго длится процесс наладки отечественного оборудования?

Дело в том, что это оборудование приходит к нам совершенно не отлаженным. То, что это оборудование новое и зачастую более сложное, далеко не всегда означает, что оно лучше старого. Зачастую оно бывает хуже. Инженеры на нашем заводе говорят так: предприятие-изготовитель хочет обычно получить деньги не только за производство оборудования, но и за разработку новых моделей. Поэтому оно не хочет пользоваться старыми конструктивными решениями (готовыми узлами) и все полностью делает заново. Но поскольку ему приходится с каждой новой моделью изощряться и придумывать порой какие-то невероятные решения, то и оказывается, что оборудование переусложнено и мало надежно. Во всяком случае, отказ от простых и в целом удачных решений в пользу более сложных и менее надежных на новом оборудовании бывает очень часто заметен.

Вопрос: Как осуществляется у Вас процесс замены оборудования?

Поступление оборудования и его замена – это два совершенно самостоятельных процесса. Действительно, то оборудование, которое работало достаточно долго и использовалось “на всю катушку”, постепенно заменяется новым, но не новейшим. И есть новейшее оборудование, которое меняется очень часто. Могу сказать, что за последние четыре года такого новейшего оборудования для нашего участка было разработано уже 12 моделей. Из них 6 моделей попытались внедрить. Реально было внедрено (заставили работать) только два. Вот эти две модели и пошли на замену старого оборудования. Прочие четыре модели пытаются отладить, но пока безуспешно. Таким образом, за хаотической сменой нового и новейшего оборудования,которое устанавливается в нашем цехе, стоит процесс его реального обновления, но этот процесс идет намного медленнее. На некоторых операциях самое старое оборудование (10 лет и более) до сих пор остается самим удобным и надежным, хотя его пропускная способность отстает от развития производства. Работоспособным оказывается приблизительно каждый тритий или четвертый (из числа установленных) вид нового оборудования, остальные – малопригодны. Работоспособное оборудование оседает на нашем участке, все остальное меняется очень быстро.

Вопрос: Почему поступающее к Вам оборудование так трудно поддается отладке? Вероятно, из-за низкого качества исполнения?

Не совсем. Скорее из-за низкого качества его отработки на стадии проектирования и отладки опытных образцов. В зарубежных странах никогда не внедряют в производство не отлаженные установки и технологические процессы. Любая научная организация или подразделение отрабатывают процессы от начала и до конца, и предприятия получают все в готовом виде. У нас же разработчики осуществляют у себя лишь грубую, приблизительную отладку, и притом в условиях лаборатории. Наш разработчик в чем-то напоминает кудесника: у него в лаборатории установка действует нормально, но стоит перенести ее в цех, как все режимы разлаживаются, и нередко требуются годы, чтобы привести установку в рабочее состояние. В итоге у нас на каждом заводе отработка технологического процесса начинается с нуля, так как в новых условиях процесс идти почему-то не желает. Оборудование, как я уже говорил, поступает очень капризное. В каком-то смысле оно напоминает квантовую механику: на нем невозможно два раза получить один и тот же результат.

Вопрос: Вы хотите сказать, что при переносе установки из лаборатории в цех она ломается и приходит в нерабочее состояние?

Нет, этот фактор если и играл какую-то роль, то явно второстепенную. Кстати, с недавнего времени отладку новых моделей стали осуществлять непосредственно в нашем цехе, и это практически ничего не изменило. Главное здесь совсем в другом. По существующим правилам, разработчик обязан установить оборудование в цехе и продемонстрировать, что оно работает. Именно это разработчик и делает. Однако, успешная демонстрация установки вовсе не означает, что она является пригодной для длительной эксплуатации. Грубо говоря, очень многое в этой установке сделано ненадежно, и в процессе работы она очень быстро саморазлаживается. Иными словами, очень многие узлы и детали этой установки начинают менять свои рабочие параметры под действием загрязнителей, агрессивных сред, механических воздействий и разных других причин. Всех этих последствий разработчики не прослеживают и не желают прослеживать, поэтому процесс заводской отладки начинается практически сразу после сдачи оборудования в эксплуатацию.

Вопрос: Почему это все происходит?

Здесь я могу высказать только свои предположения, основанные на том, что я видел у себя в цехе. Наиболее очевидная причина заключается в том, что те же самые люди, которые отлаживают установку в лаборатории, принимают участие в их отладке на заводе, и им за это платят дополнительные деньги (премии, выплаты за рацпредложения и т.п.). Среди тех работников отраслевых институтов, которые появляются у нас в цехе, этот мотив порой бывает виден очень отчетливо. Система стимулирования в данном случае как бы работает против самой себя: вместо того, чтобы стимулировать окончательную, доводку оборудования в лабораторных условиях, она стимулирует недоработки, ликвидация которых потом дополнительно оплачивается. Разумеется, я описал лишь видимую снизу часть айсберга, так как всего остального я просто не знаю. Можно также предположить, что разработчикам устанавливают очень жесткие плановые сроки, и тем самым стимулируется создание большого числа низкокачественных моделей. Еще, если судить по моим разговорам с работниками институтов, которые доотлаживают у нас установки, их деятельность очень плохо организована, много всяких склок, неправильно функционирует система заработной платы. Начальники, чтобы повысить свою заработную плату, стремятся участвовать во всех разработках, что создает массу препятствий в работе тех людей, которые непосредственно заняты разработками. Вся система научных разработок – это, по сути, система рвачества. Начальники лабораторий получают там очень большие деньги, рублей 700 в месяц, причем не менее половины этих денег составляют всякие дополнительные выплаты, которые они должны себе обеспечить по принципу “волка ноги кормят”. В этих условиях вполне правдоподобно выглядит гипотеза, что они едва ли не сознательно закладывают в конструкцию разные недоделки: во-первых, для того, чтобы быстрее отчитаться, и, во-вторых, для того, чтобы на устранении этих недоделок заработать дополнительные деньги. Думаю, что людям, ориентированным на действительные интересы дела, в этой атмосфере существовать трудно, так как их постоянно дергают, не дают нормально работать, и их труд и квалификацию не ценят. Сильно вредят делу также ведомственные барьеры, то есть возможность не делиться информацией, не помогать смежникам и т.д. Людей, которые приезжают к нам с других предприятий, чтобы позаимствовать опыт освоения того или иного процесса, часто отфутболивают, от них стремятся избавиться и т.п. Парадоксально, что чаще всего наиболее надежными информаторами для этих людей являются рабочие. Технологи и научные работники делятся информацией с этими людьми крайне неохотно.

Вопрос: Почему?

Отчасти потому, что не хотят делиться своим хлебом, но и не только. По отношению к этим просителям проявляется какое-то злорадство: мы, мол, у себя тут намучались, теперь вы помучайтесь, нечего все получать задаром.

Не знаю, всегда или не всегда, но очень часто эта недоброжелательность связана с чисто корыстными интересами. Инженеру, который изобрел какое-то конструктивное улучшение или метод отладки гораздо выгоднее не оформлять его официально, а держать в секрете и использовать самому. На такого инженера всегда есть спрос, его постоянно приглашают на другие заводы, он ездит в командировки и получает за это большие деньги. Я знаю немало вполне конкретных случаев, когда изобретения и рацпредложения, массовое внедрение которых могло бы принести очень большой эффект, годами эксплуатируются их создателями, и в широкое внедрение не поступают.

Вопрос: Сильно ли отстает Ваше производство от зарубежного, если иметь в виду наиболее передовые страны?

Это трудный вопрос, все зависит от критериев сравнения. Если сравнивать паспортные характеристики оборудования, разницу вообще можно не заметить, так как номинально все паспортные характеристики могут быть очень близки. Но наше оборудование, конечно, менее качественное и более отсталое, по крайней мере, в отношении оснащенности автоматикой.

Более адекватно, наверное, измерять по степени отставания от наиболее передовых технологических разработок стран Запада. Я не специалист, и своего собственного мнения по данному вопросу не имею. Могу засвидетельствовать, однако, что наши технологи, а также научные работники, занятые в цехе, оценивают наш технологический уровень довольно скептически. Оценки величины отставания, которые мне доводилось от них слышать, довольно сильно колеблются: от 5 до 15 и даже до 20 лет. Вероятно, эти оценки характеризуют время, необходимое для того, чтобы с момента появления сообщений о новой разработке на Западе создать свой собственный работоспособный аналог.

Вопрос: Что происходит с тем оборудованием, которое оказалось непригодным?

Обычно его передают на другие предприятия, по отношению к которым наш завод является головным.

Вопрос: Почему эти другие заводы не могут приобрести себе более удачные модели непосредственно на заводе-изготовителе?

Во-первых, они не знают, какое оборудование хорошее, а какое плохое. Во-вторых, это плохое оборудование тоже надо куда-то девать.

Эти предприятия, которые берут оборудование у нас, делают это потому, что у нас они его берут худо-бедно отлаженным, причем и после установки этого оборудования они могут рассчитывать на техническую помощь нашего завода (то есть можно к нам приехать, проконсультироваться, узнать, как нам удавалось справиться с капризами оборудования). От поставщика они получают “кота в мешке”. Могут получить такое, с чем до конца века не справятся.

Надо сказать, что среди тех предприятий, которым мы передаем менее качественное оборудование, тоже есть своя градация. Если та установка, которую мы передали на другой завод, окажется для него непригодной, он передаст ее на третье предприятие, и т.д. Таких качественных поясов существует в нашей отрасли по меньшей мере три или четыре. Ненадежные или устаревшие образцы оборудования в результате постепенно перемещаются на периферию (нечто похожее происходит с электропоездами, у которых отработан срок службы: их из Московской области спихивают куда-нибудь в провинцию). На периферийных предприятиях нашей отрасли работает самое некачественное, ненадежное и вредное для здоровья рабочих оборудование.

Вопрос: Вы говорите, что оборудование, которое поступает от поставщика, приходит в неработающем состоянии?

Поставщик его устанавливает и включает, но это вовсе не значит, что оно работает так, как надо. В отличие от других отраслей, наше оборудование сложное и очень капризное. Если к нему подвели электроэнергию, в нем заработали электромоторы, и оно загудело, это еще не значит, что оно заработает, так как при работе должно точно выдерживаться большое число параметров.

То оборудование, которое другие заводы берут у нас, все-таки как-то отлажено. Оборудование, которое приходит от поставщиков, часто вообще бывает непригодно к работе.

Вопрос: Как же эти заводы выходят из положения?

Они осваивают наиболее простые виды изделий и операций и делают это на старом, но доказавшем свою надежность оборудовании. Собственно говоря, механизм замены оборудования там точно такой же, только идет со значительным отставанием от нас. Для этих заводов главное, чтобы технология была надежно и давно отработана.

Вопрос: Каков возраст оборудования, на котором Вы непосредственно работаете?

Я работаю на оборудовании, которое было поставлено около 10 лет назад. Оно было изготовлено заводом-поставщиком по специальному заказу и по разработкам нашего завода. Модель оказалась удачной, но существует она, насколько мне известно, всего в трех экземплярах. Многие заводы очень хотели бы получить эту модель, но завод-поставщик серийно ее не изготовляет. Кроме нашего, только два или три завода сумели выбить для себя эту модель.

Вопрос: Значит, Ваша установка на сегодняшний день является наиболее совершенной?

Да, среди отечественных образцов пока что не удалось создать ей не замену что-то более современное. По словам наших технологов, в западных странах в настоящее время появилось новое поколение оборудования, намного более сложное. У нас надежных аналогов такого рода пока нет.

Вопрос: А на других операциях тоже стоят модели 10-ти летней давности?

Нет, совсем не обязательно. На многих операциях возраст оборудования не превышает 4-6 лет. Но, как я уже говорил, новые модели не всегда работают лучше и надежнее.

Вопрос: Какова степень использования производственных мощностей на Вашем участке? Полностью ли загружено имеющееся оборудование?

Оборудование, которое у нас стоит, подразделяется на то, что предназначено для работы и то, что находится в процессе отладки. Если говорить о том, оборудовании, которое предназначено для работы, то его пропускная способность обычно раза в полтора-два превосходит фактический выпуск, а на некоторых операциях и по отдельным видам оборудования – значительно больше. Более точную цифру мне назвать трудно, так как бывают периоды, характеризующиеся сравнительно большей или меньшей загрузкой. Если же учитывать оборудование, которое находится в отладке, то здесь резервные мощности очень велики. Даже неспециалисту видно, что оборудование поступает к нам в избыточном количестве. Мне, честно говоря, непонятно, с какими целями это делается. Я бы сказал, что наблюдается “перепроизводство средств производства”. Может быть, у завода есть какой-то план по замене оборудования, то есть, таким образом, у нас и поставщика имитируется технический прогресс. Мне кажется, что гораздо разумнее было бы отобрать несколько наиболее удачных моделей и выпускать их серийно, чтобы оснастить ими все заводы отрасли. Я уже объяснял, что ускоренная смена поступающих моделей никак не ускоряет реальные темпы технического перевооружения, скорее наоборот. Может быть, такая ускоренная замена моделей и избыточные поставки оборудования связаны еще с тем, что эти модели с большей или меньшей степенью подражания копируют вновь появляющиеся зарубежные образцы. То есть за рубежом появление этих новых образцов, видимо, органически связано с производственными нуждами, а у нас происходит механическое копирование этого процесса. Такой принудительный режим технического прогресса явно не вписывается в реальные производственные условия.

Совершенно не сопряжены друг с другом единичные мощности оборудования, это тоже приводит к снижению степени их использования. О каком-то планомерном проектировании всех звеньев технологической цепи даже в пределах одного участка просто не приходится говорить. В частности, есть много единиц оборудования, которые из-за несопряженности мощностей используются не более, чем на 20% своих возможностей.

Вопрос: Есть ли на участке узкие места, где мощность оборудования лимитирует рост выпуска?

В условиях интенсивной работы, когда нет перебоев в поставках сырья, такие узкие места, конечно, возникают. Во-первых, они возникают там, где стоит импортное оборудование, так как у завода часто нет возможности ликвидировать узкое место путем закупки еще одной установки. И еще узкие места возникают, когда та или иная установка, как это имеет место в моем случае, серийно не выпускается. Новые установки обычно делаются более мощными, и это является одной из причин возникновения несопряженности. Раньше, еще три-четыре года назад при возникновении “авралов” узкие места преодолевались за счет интенсивной работы, связанной с грубыми нарушениями техники безопасности. В нашем производство есть возможность существенно увеличить выпуск за счет этого фактора, то есть попросту делали на этих установках столько, сколько физически может сделать человек, и очень сильно при этом отравлялись. Затем у нас был по этому поводу серьезный трудовой конфликт, и сейчас ограничения, связанные с техникой безопасности, выполняются значительно лучше.

Вопрос: Оборудование, которое является “узким местом” обычно загружено полностью?

Вовсе нет. Именно на таком оборудовании я работаю, и его простои в среднем составляют не менее 25% от фонда рабочего времени. Я специально фиксировал эти простои на протяжении последних шести месяцев, так что эта цифра вполне достоверна. Ее даже следует считать минимальной, так как в последние полтора месяца перед Новым годом загрузка несколько выросла. Что же касается мощностей оборудования на других операциях, то их использование продолжает снижаться, так как интенсивно устанавливается новое оборудование.

Вопрос: В какой мере неполное использование мощностей связано с недопоставками сырья?

Это один из факторов, который вызывает недоиспользование мощностей. Ежегодно по сумме дней простоев около полутора месяцев мы простаиваем из-за того, что либо поставляется некачественное (некондиционное) сырье, либо оно вообще не поставляется. Здесь я говорю о целосменных или почти целосменных простоях, они составляют более 10% годового фонда рабочего времени.

Велика также неритмичность производства. Если взять соотношение между объемом выработки в последнюю декаду месяца и отнести его к выработке за первую декаду, то для нашего участка за последние полгода это соотношение в среднем составит 1,4. В отдельные месяцы это соотношение колеблется от 1,1 до 2,6.

Вопрос: Каково качество поступающего к Вам сырья?

Качество сырья различное. Самое лучшее качество было у сырья, которое мы получали из-за границы. Еще года три назад мы получали сырье из ФРГ и из Японии. Сейчас поставки сырья из-за границы полностью прекращены, и работа идет на отечественном сырье. Это отечественное сырье, конечно, менее качественное.

Вопрос: Затрудняет ли это Вашу работу?

Нет, мою работу это не затрудняет, это влияет на выход годных микросхем.

Вопрос: Сказывается ли это на Вашей зарплате?

Нет, практически тоже не сказывается. То есть, если качество сырья вдруг резко упало, и в конкретной партии снизился выход годных кристаллов, то у меня зарплата снизится, но при стабильно низком качестве сырья моя зарплата постоянна, так как нормативы выхода годных кристаллов планируются от достигнутого уровня для каждого нового типа микросхем.

Вопрос: Увеличивается ли у Вас объем выпускаемой продукции?

Да, до последнего времени у нас довольно быстро рос процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Это был основной фактор роста. Кроме того, было использовано увеличение диаметра пластин, что тоже увеличивает объем производства. Но дальнейшего увеличения диаметра пластин скорее всего не будет, хотя на Западе в ряде случаев употребляют пластины диаметром 125 мм. В нашей стране увеличение диаметра пластин сложно осуществить по технологическим причинам. При разделении кристаллов на пластины необходимо строго следить за параллельностью плоскостей, а при большом диаметре это сделать трудно, поскольку наши заводы работают на плохо отлаженной и отсталой технике. Кроме того, дальнейшее увеличение диаметра пластин приведет к тому, что в таком же количестве загрузить их в установку не удастся, то есть число обрабатываемых за один цикл пластин уменьшится. В этом случае будет нужна серьезная модернизация оборудования. И еще один фактор роста был связан с миниатюризацией микросхем, то есть с увеличением числа микросхем на одной пластине. Микросхемы наносятся на пластину фотолитографическим способом. Но здесь уже дошли до порога световой техники, и нужно применять технику электронную. Разница между ними приблизительно соответствует разнице между световым и электронным микроскопом. Такой техники в СССР пока нет. Но в целом, повторяю, объем производства рос довольно быстро.

Вопрос: Процент годных микросхем от общего числа изготовленных у Вас достиг общемирового показателя?

Нет, он намного ниже. На разных типах изделий и на разных установках он колеблется от 1% до 25%,а если учитывать всю технологическую цепь, а не отдельные операции, то от 0,5% до 10%. В США выход годных составляет 60-70%, в Японии 90-100%.

Вопрос: Почему возникает такая огромная разница?

У нас очень низкий уровень технической базы, отсталое оборудование. Нужно менять и технику и технологию, вводить большее количество контрольно-измерительной аппаратуры (о которой на протяжении уже двух десятилетий и не вспоминают). Без контрольно-измерительной аппаратуры невозможна нормальная организация труда.

Вопрос: А при более совершенной организации труда возможно увеличить выход годной продукции?

Да, конечно.

Вопрос: А достичь 90% выхода можно?

Нет. Но повысить выход годной продукции в 2-2,5 раза, несомненно, возможно.

Закупив импортную контрольно-измерительную аппаратуру, направив капиталовложения не на развитие автоматизированных модулей, которые не работают, а на развитие отечественной базы контрольно-измерительных приборов, изменив и тщательно подготовив организацию труда на производстве, мы смогли бы достигнуть уровня США, то есть выпускать 50-60% годной продукции.

Вопрос: Что значит плохая организация производства?

Я, пожалуй, начну с того, что в наших условиях рост производства и величина заработной платы работников друг с другом практически не связаны. Величина зарплаты сильно колеблется во времени, причем причины этих колебаний никак не связаны с трудовыми усилиями рабочих. Довольно очевидно, что это порождает полное отсутствие заинтересованности рабочих в увеличении производства. Надо сказать, что заинтересовать рабочих пытались. Создавались сложнейшие системы оплаты, которые теоретически должны были стимулировать рабочих. Трудно сказать, в какой мере они действительно создавались для того, чтобы стимулировать работу, и в какой для того, чтобы запутать порядок расчетов и благодаря этому экономить фонд заработной платы. Этот вопрос обсуждался среди рабочих, и мнения разделились примерно поровну. Короче, попытки создать систему материального стимулирования без роста заработной платы вряд ли могут дать какой-то эффект, а все наши системы стимулирования именно этим и отличаются. Они напоминают историю с осликом Ходжи Насреддина, которому перед носом вешают клочок сена, и он вечно должен бежать за этим сеном. Но это в теории, а на практике упрямая скотина не хочет за ним бежать. Так и рабочему, в конечном счете, оказывается все равно, сколько он производит. Он стремится поддерживать производство на определенном уровне, то есть найти оптимальное сочетание затрачиваемых усилий и получаемого заработка. Поддерживая стабильный уровень количества и качества выпускаемой продукции, он поддерживает стабильный уровень заработка. Увеличение выработки влечет за собой пересмотр норм.

Здесь возникает очень интересный эффект, который заключается в следующем. Можно создать самую хорошую технологию, но она не даст эффекта без должной организации производства.

Вопрос: В чем заключается плохая организация производства?

В первую очередь она заключается в низком качестве отработки технологии и в нарушении технологических режимов. В наших условиях даже хорошее оборудование не даст высоких производственных результатов, потому что результаты зависят от качества технологии, а технологию никто нигде не соблюдает. Во-первых, как я уже объясни, на каждом заводе отладка технологии осуществляется индивидуально, то есть все технологические процессы у нас на разных предприятиях проходят по-разному. В итоге само качество отладки технологии, как правило, остается очень низким. Во-вторых, рабочий не заинтересован эту технологию соблюдать. Как только к рабочему “приходит” технология, он обязательно переделывает ее по-своему. Обеспечить такой уровень контроля, чтобы следить за каждым рабочим, по-видимому, невозможно. В этом случае к каждому рабочему пришлось бы приставить мастера или инженера, чтобы он за этим рабочим наблюдал. Если за рабочим постоянно не наблюдают, то на том оборудовании, которое у нас установлено, у рабочих есть реальная возможность делать по-своему. В наших условиях есть масса возможностей делать работу более удобной путем отклонения от технологии. Кстати, на импортном оборудовании таких условий гораздо меньше.

Вопрос: Почему меньше?

На импортном оборудовании установлена автоматика. Скорость протекания технического процесса в нем не зависит от рабочего. В принципе при большом желании рабочий может разрегулировать оборудование или нарушать какие-то параметры, но это ему не нужно, так как никакой выгоды он с этого не имеет. Напротив, ему выгодно их поддерживать, чтобы все шло хорошо. Западное оборудование очень хорошо учитывает то обстоятельство, что рабочий не особенно заинтересован в том, чтобы технологический процесс протекал без отклонения.

Вопрос: Что означают Ваши слова, что рабочие “подгоняют технологию под себя”?

Это означает, что рабочий таким образом видоизменяет технологию, чтобы производить больше с наименьшими затратами усилий. Он как бы по своему усмотрению упрощает технологию, а освободившееся время либо использует для себя, или, если есть возможность, стремится пораньше уйти домой. Особенно это заметно в ночную смену. Ночью труд рабочих никто не контролирует, кроме бригадира. Бригадир – это такой же рабочий, только он получает 10%-ую надбавку к тарифу. Эта надбавка мизерная и ему из-за нее нет смысла особенно стараться. Так вот, ночью люди работают совершенно по-другому, чем днем. Во-первых, не соблюдаются никакие нормы техники безопасности. Надо сказать, что установленные нормы техники безопасности сделаны с определенным “запасом”. Это понятно, так как у нас существует очень строгая (в т.ч. уголовная) ответственность за нарушения техники безопасности и несчастные случаи на производстве. Работникам администрации грозит уголовная ответственность даже в том случае, если с рабочим не был проведен инструктаж. Так вот, рабочий соблюдает нормы техники безопасности ровно настолько, насколько считает нужным, судя по своему самочувствию. Бывают случаи, например, в период аврала, рабочие переступают и эти субъективно устанавливаемые границы. Ночью, как правило, несоблюдение техники безопасности возрастает, и возрастает несоблюдение всех норм технологии, которые позволяют сделать работу раньше и уйти домой. Днем эти нарушения являются более умеренными, так как днем ходят мастера, технологи и т.п.

Вопрос: У Вас разрешают в ночную смену раньше уходить с работы?

Ну, если вся работа сделана, то кто же может запретить? И люди уходят. Номинально у нас смена длится 7 часов, но установленный максимум работы удается сделать существенно раньше.

Вопрос: Что такое максимум работы?

Это тоже одно из достижений, которого удалось добиться в ходе упомянутого выше трудового конфликта, То есть это максимальный объем выработки, которого можно достичь при более или менее строгом соблюдении норм технологии и техники безопасности. А для администрации указанный максимум – еще одна страховка от применения санкций за нарушения техники безопасности. Если установленная норма выработки и сменное задание будут больше этого максимума, это будет означать, что нарушение технологии и техники безопасности заложены уже в плановом порядке. На практике нередко так и случается.

Вопрос: За какое время удается сделать этот максимум?

В ночную смену рабочий делает максимум примерно за три часа. Известный мне рекорд в этом отношении составил два часа пятнадцать минут. Если же каждый рабочий будет обслуживать по две установки, то этот максимум можно сделать и за час, хотя при этом возрастет риск отправить всю партию в брак. Повторяю, что максимум – это не норма, норма составляет около 60% от этого максимума.

Вопрос: А если бы делать с соблюдением всех правил?

В этом случае не хватило бы продолжительности смены.

Вопрос: За счет чего возникает такой большой разрыв?

У нас очень много времени затрачивается на всевозможные продувки, так как мы имеем дело с высокотоксичными газами. Например, поднимать колпак реактора допустимо только после того, как произошла продувка азотом. На это дается определенное время, 10 минут. Это время дано с большим запасом, и рабочие очень сильно его сокращают, примерно до 2-х минут, а иногда и до 30 секунд. При этом люди, конечно, отравляются, то есть получают определенную дозу отравляющего вещества. Существует еще такого рода интересный резерв: дело в том, что наши предельно допустимые концентрации номинально установлены ниже, чем на Западе. Но реально эти ПДК, конечно не соблюдаются. Их, кстати, и проверять нечем. Нижний предел чувствительности наших газоанализаторов значительно выше нашего ПДК.

Вопрос: То есть фактическая загазованность у нас больше?

Несомненно, больше. На Западе у каждой установки стоит газоанализатор непрерывного действия. У нас контроль осуществляется в лучшем случае несколько раз за смену. Наши газоанализаторы очень примитивны, и к тому же плохо отлаживаются.

Вопрос: Нарушение техники безопасности – это единственная причина высокой загазованности?

Нет, не единственная, и я думаю, что не главная, так как в оборудовании существует масса утечек. Очень часто к усилению загазованности приводит некачественная наладка и некачественная проверка наладки. Недавно мы выяснили, что на соседней установке оператор травился каждый раз, когда поднимал колпак, причем это происходило на протяжении довольно продолжительного времени. Оказалось, что все клапаны, которые должны были держать ядовитый газ, давали утечку. Проверить эти клапаны, то есть провести опрессовку, было нельзя, потому что не работали соответствующие вентили. Только после скандала удалось добиться, чтобы вентили починили, и после этого выяснилось, что все течет.

Могу привести еще один пример. Когда реактор закрывают крышкой, то герметичность обеспечивается специальной резиновой прокладкой. Так вот, когда эти реакторы устанавливали, видимо, не оказалось нужных прокладок. Тогда взяли прокладку большего размера, кусок отрезали, а стык склеили каким-то клеем. Но клеевое соединение оказалось непрочным, и стык разошелся – образовалась щель около 1,5 мм. И так было на всех реакторах этого типа. Мы ходили проверять на соседний участок, и там тоже была такая же история. Полтора миллиметра – это вроде бы немного, но надо учитывать, что используемые в нашей технологии газы по токсичности не уступают многим боевым отравляющим веществам. В общем, когда мы занялись этим вопросом, то есть стали требовать ликвидации утечек, я сразу почувствовал, что стал меньше кашлять (первый симптом хронического отравления – это кашель). Причем это улучшение было действительно объективным, так как уменьшение кашля заметила и моя жена.

Когда люди сами нарушают технику безопасности, они все-таки чувствуют примерные пределы допустимого, поэтому я считаю этот фактор менее значительным. Увеличение дозы сразу сказывается на самочувствии, и этот предел рабочие стараются не переходить. А влияние утечек очень трудно проконтролировать, так как утечки происходят не только на нашем участке, но и во всем цехе, причем набор отравляющих веществ просто фантастический, там есть все: сурьма, мышьяк, всевозможные излучения (рентгеновские, высокочастотные и др.), растворители, кислоты (включая плавиковую), токсичные газы, включая соединения фосфора, и т.д. Некоторые газы используются в высокой концентрации: 20%, а то и 100%. Очень серьезное трения у нас были из-за того, что администрация хотела перейти на технологию с использованием 100% фосфина. Фосфин – это очень ядовитый газ. Мы настаивали на том, чтобы при переходе на 100% фосфин на участке было установлено импортное оборудование, которое гарантирует от утечек, так как в этом случае любая утечка может привести к смертельному отравлению. Сейчас администрация отказалась от использования 100% фосфина: видимо, руководители поняли, что риск слишком велик.

Вопрос: Используют ли 100% фосфин в аналогичных производствах ни Западе?

Да, используют, так как его применение удешевляет производство и позволяет добиться более высокого качества обработки.

Вопрос: Хорошо ли работает вентиляция Вашего цеха?

Я бы не сказал, что наша вентиляция хорошо работает. Какую-то часть токсичных веществ она, конечно, удаляет, но наряду с этим она перемешивает воздух по цеху. Дело в том, что для обеспечения подачи чистого воздуха на рабочие места у нас существуют нагнетательные модули. Система нагнетания работает двухступенчато, то есть сначала воздух подается в цеховое пространство, а затем из атмосферы цеха подается к конкретным участкам и рабочим местам. Совместная работа нагнетательных модулей и вентиляции создает, по-видимому, очень сложную аэродинамическую систему, которую невозможно рассчитать или смоделировать. Не знаю, было ли такое проектное решение единственно возможным, во всяком случае, перемешивание воздуха в цехе ощущается просто по запаху. Если человек ходит по цеху, он постепенно получает всю массу воздействий, причем чувствуется, что запахи периодически меняются. К концу смены эти вредные воздействия, в общем, уже дают о себе знать, многие начинают чувствовать тошноту и другие признаки отравления. Причем это относится не только к тем, кто работает на конкретном оборудовании, но и практически ко всем кто находится в цехе. Восемь часов в цехе уже очень тяжело находиться. В частности это сразу почувствовали те работники, которым недавно отменили льготы по вредности и увеличили продолжительность смены с 7 до 8 часов. Это сказывается также на инженерном составе, у которых рабочий день не нормирован, и которые находятся в цехе значительно больше рабочих (бывает, что по 12-15 часов). Все эти вещи сильно сказываются на продолжительности жизни. У нас некрологи на умерших работников вывешиваются возле проходной. Я специально обращал внимание: если инженерный работник работает у нас больше 15 лет, и при этом работал в цехе, он обычно не доживает до 55 лет. В некрологах постоянно мелькают цифры: 45 лет, 50 лет, 55 лет максимум. Любопытно отметить, что уровень загазованности в цехе зависит во многом от самих же инженеров.

Про вредность можно еще добавить, что у нас в цехе и в других основных цехах работает очень много женщин. Я считаю, что женщины отравляются у нас сильнее, чем мужчины. Дело в том, что женщины более пассивны, и они меньше настроены “качать права”. Их зарплата, как правило, значительно меньше, чем у мужчин, так как мужчины умеют где-то криком, а где-то давлением на администрацию и почти забастовками, “работок по правилам” добиться того, что заработок у нихстановится выше. Администрация тоже понимает, что мужчина должен кормить семью, и поэтому ему нужна более высокая зарплата. Сходные вещи происходят и с вредностью. Известно, например, что женщины практически не обращаются в заводской медпункт с травмами, отравлениями и т.п. Отчасти это происходит потому, что женщины аккуратнее работают, но и не только поэтому. Они вообще не склонные куда-то идти и что-то доказывать. Если работница на “женском” участке отравилась или получила травму, ее потихоньку отпускают домой, а случай нигде не регистрируется, никто ничего об этом не знает. Такое поведение работников (и не только женщин) является вполне понятным, если учесть, что обращение в медпункт с производственной травмой или отравлением, по сути, означает скандал, т.к. работник, во-первых, должен доказать, что это отравление было, а во-вторых, что оно произошло не по его вине.

Женщин у нас, как правило, работают с открытыми, то есть не имеющими герметизации установками (типичный пример – участок гальваники), и концентрации токсичных веществ там, несомненно, очень велики.

Сейчас администрация нашего завода привлекает на работу много молодежи, в том числе девушек, которые не понимает, куда идут. В результате у нас в городе, где очень многие работают на таких предприятиях, наблюдается большой процент выкидышей, рождений дефективных детей и т.п. Об этом мне говорила моя родственница, она работает врачом, и думаю, она знает, что говорит.

Вопрос: Вы говорили, что у Вас был конфликт из-за утечек ядовитых газов?

Да. Начался он с того, что нам попытались заявить, что никакой вредности у нас нет. В ответ нам пришлось писать письмо в Госкомтруд и другие организации и указывать на конкретные факты наличия вредности и нарушений техники безопасности. В результате многие указанные нами нарушения были исправлены. Это бы, так сказать, побочный, но, безусловно, очень полезный для всех нас эффект. Раньше имеющиеся на участке газоанализаторы (отечественные) вообще по три месяца могли не работать, а сейчас они более или менее работают. Установили один импортный газоанализатор, но к нему почему-то не оказалось баллонов с калибровочной смесью, без которых прибор работать не может. Целая история была, как эти баллоны потом за валюту закупались через Швейцарию. Но администрации деваться было некуда, потому что они записали этот анализатор себе в план. А записали в план тоже не просто так, а потому, что из-за писем и жалоб в цех стали ходить комиссии и указывать цеховому руководству: у вас этого нет, того нет, и так далее. Если посмотреть в инструкцию по технике безопасности, то окажется, что почти ничего нет. В результате выяснилось, что до этого момента мы, сами того не подозревали, получали ежедневно дозу по 6-8 ПДК, на некоторых участках и еще больше, хотя в коллективном договоре написано, что вредность не должна превышать I ПДК. 6-8 ПДК – это очень много, и это безусловно сказывается на нашем здоровье и самочувствии. В частности, от воздействия фосфина выпадают волосы, люди быстро лысеют. Это проявляется уже через 3, 5- 4 года работы в загазованной атмосфере. Но это такой вид воздействия, который можно видеть невооруженным глазом. Помимо этого фосфид очень плохо действует на кровь, на легкие, на другие внутренние органы. Все это, кстати, описано в наших цеховых инструкциях. Но ухудшение здоровья при хроническом отравлении бывает очень постепенным, и обычно бывает трудно понять, из-за чего оно происходит. Нам говорили, что нормы у нас высокие, имеющиеся на участке приборы вроде бы не показывали загазованности, и все считали, что все в порядке. Надо еще сказать (я уже говорил об этом), что врачи очень неохотно ставят диагноз производственная травма или производственное отравление. Это происходит лишь в явных случаях. Такой случай был лично со мной. Но я думаю, что врачи отреагировали так серьезно лишь потому, что незадолго до этого в соседнем цехе произошел смертельный случай. Там человек отравился арсином, и никто толком не знает, как это произошло. Есть гипотеза, что он вдохнул этот газ при смене баллонов, и сам не заметил этого. Арсин – это мышьяковистый водород, газ намного более ядовитый, чем фосфин. Через некоторое время у человека начался понос, он пошел к врачу, и тот поставил ему диагноз: расстройство желудка. Боль в пояснице врач объяснил радикулитом. Короче, ему дали таблетку и отправили домой. Дома у него началась рвота. Вызвали скорую помощь, она повезла его в инфекционное отделение, пока его везли, у него отказала печень. Тут поняли, что дело нечисто, и на скорой повезли в специальную больницу, но было уже поздно. Через сутки он скончался, и ничего сделать не смогли.

Вскоре после этого отравление средней тяжести произошло со мной. Получилось это таким образом: на установке засорились пути выведения газов, и создалось избыточное давление. Это довольно частая неисправность, потому что в результате реакции образуется пыль двуокиси кремния (это все равно, что мелкий песок), которая постоянно засоряет трубы. Однако реактор не рассчитан на избыточное давление, и в этом случае фосфин начинает вытекать из-под колпака. Я делал какие-то дела на своем рабочем месте и вдруг осознал, что явственно чувствуется запах. Приблизившись к реактору, чтобы перекрыть подачу газа, я попал под струю, которая била из-под колпака. Обычно в таких случаях врач отпускает человека домой и иногда дает освобождение еще и на следующий день. Но после недавнего смертельного случая в медпункте поднялся переполох, оказалось, что никто толком не знает, что такое фосфин, стали смотреть какие-то справочники, а затем вызвали скорую помощь. Врач со скорой первым делом обнюхал меня и, убедившись, что я не пьян, посадил в машину и со страшной скоростью покатил в больницу, где меня положили в реанимацию. Конечно, это была перестраховка, так как отравление не было таким сильным. Продержали в больнице около 10 дней.

Характерно, что во всех случаях производственных травм и отравлений администрация пишет, что случай произошел по вине самого рабочего, и профсоюзные работники всех рангов подписывают такое заключение. В описанном выше случае пришлось по суду доказывать, что отравление произошло не по моей вине: после выхода из больницы я был лишен тринадцатой зарплаты за нарушение правил техники безопасности. Процесс удалось выиграть, и взыскание было отменено.

Вопрос: Насколько серьезно воспринимают рабочие вопросы вредности и техники безопасности?

К сожалению, недостаточно серьезно, для них более важна заработная плата. Что же касается вредных факторов, то пока человек молод и здоров, эти вещи его не очень затрагивают. У нас в цехе в основном работает молодежь, и надо сказать, что администрация сознательно стремится набирать именно молодых рабочих. Думаю, что в числе прочих соображений здесь играют роль и соображения, связанные с вредностью. Старики более чувствительны к вредным воздействиям и обладают большим жизненным опитом в этом отношении, то есть с ними администрации было бы труднее. Очень много берут лимитчиков. Это также делается сознательно. Сейчас лимитчики поставлены в очень подчиненное положение. Они около 10 лет должны дожидаться получения жилья, поэтому у них меньше желания “качать права”.

Вопрос: Велика ли на работе Ваша трудовая нагрузка? Много ли простоев?

Трудовая нагрузка очень неравномерна, так как крайне неритмичны поставки сырья. Обычно нагрузка повышается к концу месяца, очень сильно к концу квартала, и еще более усиливается к концу года.

Вопрос: В чем выражается это увеличение трудовой нагрузки?

Дело в том, что администрация очень хорошо осведомлена о том, что у нас есть значительные резервы увеличения выпуска продукции за счет нарушения техники безопасности.

Вопрос: Нарушение техники безопасности является единственным фактором, который позволяет поднять выработку?

Не только. Это возможно и за счет нарушений технологии. В частности, оператор может на свой страх и риск работать сразу на двух установках, хотя по технологии это запрещено. Дело в том, что оператор должен следить за процессом, и если он отходит от установки, он, естественно, перестает следить, и это может привести к браку. Брак по вине рабочего по закону должен оплачивать сам рабочий, поэтому люди, как правило, с большой неохотой соглашаются на обслуживание двух установок. Теоретически администрация только просит рабочего взять две установки, требовать этого она не вправе. Однако в конце месяца цеховая администрация сама находится в настолько взвинченном состоянии, что на рабочего, отказывающегося взять две установки, смотрят как на личного врага. То есть когда в конце месяца ты сидишь на своем рабочем месте, к тебе подходят мастера со всего цеха и требуют, чтобы ты пропустил именно их партию. Рабочим очень трудно устоять перед таким давлением, и они в той или иной степени идут на описанные выше нарушения, нередко выходя при этом за те рамки нарушений техники безопасности, которые обычно сами для себя устанавливают. Кстати, работа на двух установках автоматически приводит к тому, что эти рамки техники безопасности существенно нарушаются. Во-первых, при этом начинает сказываться высокая температура, так как работник больше времени проводит в непосредственной близости от горячих реакторов, в которых поддерживается температура 400°-600°. А во-вторых, работник получает дозу отравляющего вещества при каждом открывании реактора, а если число этих открываний удваивается, то удваивается и доза. При этом надо учитывать, что вредное воздействие токсичных веществ растет не прямо пропорционально дозе, а как бы в экспоненциальной зависимости. В этом случае нужно, естественно, увеличить время продувки. В конце концов, те 10 минут, о которых я говорил, даются не зря, все зависит от интенсивности работы. Но рабочие обычно не увеличивают этого времени, частично потому, что они уже привыкли сокращать их продолжительность, а частично потому, что во время аврала это делается уже невозможным, так как объем работы слишком велик.

Когда аврал достигает своей наиболее интенсивной стадии, рабочие идут уже на достаточно грубые нарушения технологии, существенно увеличивающие процент брака.

Вопрос: Насколько часто приходится работать в таком форсированном режиме?

Последние 10 дней каждого квартала аврал происходит обязательно. Итого в сумме месяц. Еще авралы происходят в конце каждого месяца, но они менее интенсивные. В итоге по сумме дней авралы занимают около двух месяцев в году. Итак, 1,5 месяца целодневные простои (или почти целодневные), 2 месяца аврал, а остальное время условно назовем нормальным режимом. Это остальное время, в общем, загружено слабо. Конечно, здесь тоже есть свои колебания, но обычно в это время мы делаем только норму, не больше, а это значит, что даже при не очень интенсивной работе около 30% продолжительности смены составляют простои.

Вопрос: Сильно ли падает качество продукции во время авралов?

Трудно сказать. Дело в том, что аврал затрагивает весь цех, а не только наш участок. Резко возрастает скорость прохождения изделия по технологическим звеньям, причем на каждом участке аврал имеет свои специфические формы. Несомненно, что авралы снижают качество продукции, но в какой мере это происходит за счет нашей операции, сказать трудно. По цеху в целом доля годных кристаллов вроде бы падает не очень сильно (впрочем, как когда). Но ведь существует еще и качество кристаллов, в том числе их долговечность. Если кристалл произведен и признан годным, это еще не значит, что он долго проработает. Если же говорить не о качестве продукции, а о качестве работы, то здесь я с уверенностью могу сказать, что технологическая дисциплина сильно снижается. Общее стремление побыстрее протолкнуть продукцию приводит к существенному снижению контроля за качеством. Могу привести свежий пример. Я сейчас работаю на одной операции, которая очень чувствительна к загрязнениям. И вот я зову технолога и показываю ему, что идет грязь, точечки грязи явственно видны невооруженным глазом. А технолог смотрит и говорит: “А, хрен с ней, пропускай скорее”. Во время аврала не только рабочим, но и инженерному персоналу делается уже все равно: главное – сдать пластины и отчитаться. То есть для себя технологи фиксируют эти нарушения, но отношение их таково: ничего не поделаешь, надо давать план.

Вопрос: Вы говорили, что на Вашем участке имеется двойной запас мощности оборудования. Связано ли это с тем, что у Вас возникают такого рода пиковые нагрузки?

Да, несомненно. Это связано с тем, что оборудование часто выходит из строя (в этом случае мы имеем возможность перейти с одной установки на другую), и с тем, что возникают пиковые нагрузки. К примеру, у нас на участке есть четыре последовательные операции. В принципе они все могут делаться в одном реакторе, но обычно две из них делаются в одном реакторе, а две – в другом, чтобы избежать переналадки. При ритмичной работе нам было бы вполне достаточно двух реакторов. Однако у нас на участке стоят не два, а четыре реактора. 13 случае авралов мы задействуем все четыре. Сложности начинаются, когда во время аврала один из реакторов выходит из строя. Такая ситуация возникает довольно часто. Теоретически, кажется, что если оборудование недозагружено, то оно должно быть в порядке и ждать пиковой нагрузки. Но на практике на это оборудование никто не обращает внимания, а когда возникает аврал, его включают, и оказывается, что оно не работает или работает не совсем так. Здесь начинаются все те грубые нарушения технологии и техники безопасности, о которых я говорил выше. То есть с учетом поломок в период пиковых нагрузок запас оборудования является даже недостаточным. Однако если судить по средней производственной нагрузке, то неработающего оборудования очень много. Здесь я говорю о том оборудовании, которое предназначено для работы. Теоретический запас мощности, предназначенного для работы оборудования превышает фактический примерно в 2 раза, но в пиковые нагрузки используемая мощность обычно возрастает раза в полтора, и дальнейшее увеличение выпуска производится уже за счет нарушений.

Избыточные мощности нам нужны еще потому, что производство работает не в поточном режиме, а как бы толчками. Надо сказать, что в самое последнее время (ноябрь 1985 года) степень загрузки оборудования увеличилась, что связано с увеличением поставок сырья (кремниевых пластин). Наиболее вероятная причина – это начинающийся предновогодний аврал, который затрагивает все звенья технологической цепи, в том числе и заводы-поставщики. Подобные эффекты я уже наблюдал раньше. Но не исключена и возможность того, что на заводах-поставщиках были расширены производственные мощности. В условиях, когда процент брака и связанный с этим расход кремния очень велик, и снизить его не удается, расширение сырьевой базы является вполне разумным решением.

Вопрос: Увеличение загрузки мощностей привело к снижению внутрисменных простоев?

Прежде всего, оно привело к увеличению сверхурочных работ. Несмотря на увеличение поставок сырья, производство все равно движется как-то толчками, поэтому администрация прибегает к сверхурочным. Сейчас наш цех работает не только в субботы, но и в воскресенья, причем в субботу и воскресенье – в две смены. Что же касается ритмичности производства, то она несколько возросла благодаря сверхурочным работам, так как благодаря им удается ликвидировать скопившиеся завали и стабилизировать производство на следующей неделе.

Вопрос: Насколько сложной является Ваша работа? Требует ли она высокой квалификации и трудно, ли эту квалификацию, приобрести?

Все участки и рабочие места в нашем цехе можно разделить на оснащенные сложным и оснащенные простым оборудованием. Обслуживание участков с простым оборудованием осуществляют, как правило, женщины. Мужчины обычно заняты на более сложных работах, требующих более высокой квалификации: они работают либо ремонтниками и наладчиками (которые, кстати, очень плохо оплачиваются), либо на тех участках, где стоит много сложного оборудования. На нашем участке, например, технологический регламент представляет собой огромный том весом около двух килограммов, я не преувеличиваю, причем все, что там написано, действительно нужно знать.

Человек, который хотя бы месяц не работал на нашем оборудовании, многое забывает и дисквалифицируется. Мне понадобилось, пожалуй, года два, чтобы научиться без брака работать на этом оборудовании. Когда люди приходят из отпуска, они первое время боятся работать самостоятельно, так как успевают за это время утратить квалификацию. На участках, где работают женщины, оборудование проще, или его вообще почти нет, а технологическая инструкция занимает не более двух-трех десятков страниц.

Вопрос: Перейдем теперь к несколько иному кругу вопросов. Что представляет из себя современный рабочий, если судить по Вашему заводу? Какие можно выделить характерные типы? Много ли пьют рабочие Вашего завода?

Состав рабочих, естественно, очень неоднороден. Алкоголиков у нас сравнительно немного. Среди тех 800 человек, которые у меня перед глазами (2 цеха, объединенные одной крышей), алкоголиков почти нет. Увидеть пьяного в рабочее время практически нельзя. Года три назад еще можно было встретить человека, от которого пахло алкоголем, но сейчас (после принятия мер по укреплению дисциплины) этого практически нет. Впрочем, есть участок, где работают такелажники, это малоквалифицированные рабочие, среди них выпившие попадаются.

Вопрос: Значит, таких рабочих, которые пьют по стакану или по два стакана водки ежедневно, у Вас нет?

Не знаю, может, они и пьют по два стакана ежедневно, но только не на работе. Среди тех людей, которых я знаю не только по предприятию, но и по личному общению, таких нет. То есть, они любят выпить, но таких, чтобы пили систематически каждый день, нет. Думаю, что те, кто начинает сильно пить, не удерживаются в нашем цехе, они скатываются на менее квалифицированные работы. На моей памяти был случай, когда одного рабочего заставили уволиться потому, что он приходил пьяный на работу.

Вопрос: А как обстоит дело с пьянством в других цехах Вашего завода?

Во вспомогательных цехах пьянства, несомненно, больше. Токари, слесари из соседнего вспомогательного цеха – это, видимо, пьющий контингент. Рабочие нашего цеха обычно выменивают у них за спирт все, что им необходимо. То есть эти токари и слесари готовы выполнить за спирт любой заказ, и я думаю, что этот спирт они, так сказать, употребляют “по назначению”. Нам для работы дают довольно много спирта, так положено по технологии, но он практически весь уходит во вспомогательные цеха.

Вопрос: Какие заказы делают за этот спирт? Это делается для работы или для себя лично?

Чаще всего для себя лично, но бывает, что и для работы. Многие инструменты, которыми мы работаем, сделаны за спирт, так как иначе их достать невозможно.

Вопрос: Много ли спирта Вам дают? Сколько спирта оказывается ежемесячно в Вашем личном распоряжении?

Примерно 600-700 граммов, даже больше.

Вопрос: И куда Вы этот спирт используете?

Иногда беру домой, но это редко. Обычно я отказываюсь от своей доли в пользу остальных. Они его либо берут домой, либо на что-то выменивают. Те, кто имеют машины, меняют спирт на бензин. В производстве спирт не использует никто.

Спирт, безусловно, представляет собой хорошую кормушку для тех людей, через чьи руки он проходит. В частности, наш бригадир, который получает его для всей бригады, постоянно с этим спиртом хитрит, то есть берет себе непропорционально большую долю. У него громадная библиотека, большую часть которой, я думаю, он приобрел за спирт.

Вопрос: Заметно ли в Вашем цехе влияние мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?

Если говорить о пьянстве в рабочее время, то для нашего цеха оно и не было характерным. Незначительные его проявления были ликвидированы еще при Ю.Андропове, во время первой кампании за укрепление дисциплины. Но проблема доставания спиртного ощущается людьми довольно сильно. Сейчас практически все озабочены проблемой нелегальной добычи или производства алкоголя. В курилке постоянно обсуждаются всякие рецепты, люди как бы примеряются, что кому больше подходит. В общем люди настроены переходить на самогон, так как ходят слухи, что спирт изымут из технологического процесса. Впрочем, если его заменят на бензо-спиртовую смесь, то это не страшно, так как рабочие прекрасно знают, как эту смесь разделить (надо разбавить водой, слить бензин и затем прочистить активированным углем). Переходить на другие органические растворители (кроме спирта), по-видимому, очень вредно для здоровья рабочих и не всегда возможно технически. Впрочем, надо оговорить, что сейчас спирт только выдается, но реально в технологии не используется, и технология к этому как-то приспособилась. Поэтому использование спирта или каких-то других жидкостей может привести к совершенно непредсказуемым результатам.

Вопрос: Каков культурный уровень тех рабочих, с которыми Вы контактируете по работе?

Культурный уровень разный. По-видимому, если говорить в целом, он очень сильно вырос за последние лет 10. Рабочие сейчас очень много читают. В третью смену у нас практически все приходят с книгами. Читают в основном развлекательную литературу, но и не только ее. Читают классическую художественную литературу. Большинство выписывают и читают газеты. Большой популярностью пользуется, в частности, газета “Труд”, так как там довольно часто печатают юридические справки и вообще дают публикации о производственной жизни. Необходимо подчеркнуть, что я говорю только о тех рабочих, с которыми постоянно сталкиваюсь по своей производственной деятельности. Это высококвалифицированные рабочие, среди которых практически нет, алкоголиков. Социальный портрет рабочего в ЖЭКе или магазине был бы, вероятно, совсем другим. Насколько можно судить, там гораздо больше пьют, и это определяет все остальное.

Вопрос: Как рабочие воспринимают то, что написано в газетах?

Здесь опять же надо говорить о неоднородности. Есть сравнительно небольшая группа несколько туповатых рабочих, которые относятся с полным доверием ко всему, что пишут в газетах, то есть что у нас все хорошо и т.п. Их немного, но это довольно характерный тип всему верящего рабочего. Подавляющее же большинство рабочих не верят практически ничему, что печатается в газетах о нашей стране. Точнее, они не верят всему, что печатается “положительного”, то есть когда описывается чей-то передовой опыт, чьи-то почины, какие-то якобы имеющие место случаи успешной организации производства, получения большой прибыли и т.п. Это воспринимается с большим недоверием и вызывает критику. С другой стороны, пользуются популярностью и вызывают доверие те публикации, в которых критикуются всякие безобразия, бесхозяйственность и т.п. Такие публикации довольно активно читают. Люди как бы научились экстрагировать негативную информацию из официальных источников. По отношению к публикациям о внешней политике “доверяющие” и “недоверяющие” распределяются примерно поровну. Я сужу по разговорам в курилке, где такое соотношение мнений примерно выдерживается. Довольно много людей не верят вообще никакой политической информации, которую сообщают по радио, в печати и т.п.

Вопрос: Сильно ли отличаются рабочие от инженеров по своему культурному уровню?

Здесь не надо путать заводских инженеров и инженеров, работающих в научных организациях. Между рабочими и заводскими инженерами разницы в культурном уровне не заметно. Наиболее квалифицированные рабочие в культурном отношении (то есть по степени начитанности, степени интереса к культуре) стоят даже выше, чем инженерный состав. Дело в том, что инженеры очень загружены по работе и слишком много времени проводят на производстве, поэтому все непроизводственные интересы у них сужаются. Другое дело, что у инженеров более изощренный ум, они быстрее соображают, быстрее ориентируются в незнакомом вопросе. Рабочие в своей умственной реакции более медлительны. Что же касается работников из научных подразделений, которые тоже у нас появляются, то их культурный уровень по сравнению с заводскими инженерами более высок. Думаю, по крайней мере, отчасти это обусловлено их меньшей производственной нагрузкой. Поначалу явное отставание культурного уровня заводских инженеров меня сильно удивило. Особенно это заметно при сравнении их с той группой рабочих, которые имеют высшее и незаконченное высшее образование, их не так уж и мало. Здесь разница очевидна, так как в скорости умственной реакции эти рабочие не уступают инженерам.

Вопрос: Хорошо ли рабочие разбираются в трудовом законодательстве?

Во всяком случае, они стремятся в нем разбираться и интересуются этим вопросом. Благодаря этому они не так уж редко выигрывают судебные процессы, если трудовые конфликты доходят до этой стации. Конечно, рабочий – это не профессиональный юрист, но в случае нужды многие из них находят себе консультантов и разбираются в своем вопросе. Недавно, например, рабочий нашего цеха выиграл дело у администрации, которая обвиняла его в том, что он находился на работе в нетрезвом состоянии. Он сумел доказать, что он не был в нетрезвом состоянии. Стремление рабочих самим разбираться в законах, связано, в частности, с тем, что люди довольно обоснованно не доверяют официальным юристам. Обычно в юридических консультациях юрист никогда не посоветует, как надо действовать. В лучшем случае он скажет, что то, что ему объясняют, по таким-то причинам не получится. Официальный юрист не проявляет инициативы, чтобы помочь работнику. Заводские юристы вполне могут обмануть, такие случаи бывали. Поэтому при возникновении конфликта рабочие стараются найти себе независимых консультантов. Такие люди, “поднаторевшие” в законах, попадаются и в самой рабочей среде. Но в целом потребность в консультантах очень велика – эти люди бывают буквально нарасхват. Потребность в юристах вызывается еще и тем, что у рабочих очень сложная система начисления заработка, и здесь постоянно возникают какие-то трения.

Вопрос: Значит, в целом рабочие достаточно эффективно умеют отстаивать свои права?

Не всегда достаточно эффективно. Если рабочие пишут заявления или жалобы в какие-либо инстанции, то этим письмам обычно бывает свойственна нелогичность и непоследовательность изложения, что значительно облегчает возможность администрации опровергнуть или не согласиться с этими письмами. Кроме того, рабочим часто не хватает настойчивости, чтобы довести до конца начатое дело. Ведение конфликта, даже при явной юридической правоте, дело настолько трудоемкое, хлопотное и неприятное, что при отсутствии особо веских оснований рабочие стараются его избегать.

Вопрос: Вернемся теперь к производственным вопросам. Какова динамика производства на Вашем заводе? Быстро ли растет объем выпускаемой продукции?

Наш завод является головным предприятием, и быстрый рост производства для него естественен. Сказанное относится и ко всей отрасли, так как электронная промышленность сейчас бурно развивается во всем мире, и наша страна не может отставать от этого процесса. Вместе с тем, вопрос о темпах роста является сложным, потому что все зависит от показателя, на основе которого строится измерение. Насколько мне известно, заводы нашей отрасли отчитываются по показателю товарной продукции, то есть объема продукции, выраженного в деньгах. Внутри завода применяется показатель валовой продукции. Если судить по этим показателям, темпы роста производства в отрасли и на нашем заводе весьма велики.Достаточно сказать, что в 1983 году наш завод отчитался в росте производства приблизительно в 1,5 раза, а цех – почти в 2 раза за год (так нам сказали на собрании).

Более интересным является вопрос о росте выпуска продукции в реальном (физическом) выражении. Этот вопрос тоже не простой, и отвечать на него можно по-разному. Оценка показателей производства в физических единицах затрудняется большой много-номенклатурностью, то есть выпуском большого числа различных типов кристаллов (микросхем). Надо еще сказать, что точных данных по цеху я не имею, и могу судить только по динамике производства на своем участке. Однако, поскольку наш участок является одной из завершающих стадий технологического процесса, его динамика, вероятно, аналогична динамике производства всего цеха.

Прежде всего, надо отметить, что номенклатура производимой нами продукции достаточно быстро обновляется, то есть в производство постоянно запускаются новые типы микросхем, “мощность” которых, если измерять ее в килобитах, быстро растет. В ближайшее время в нашем цехе начнется внедрение новой микросхемы, информационная мощность которой в четыре раза превысит соответствующий показатель выпускаемых сегодня. Говорят, что для нашей электроники это будет настоящий технический переворот. Если выпускаемую нами продукцию измерять в битах, то этот показатель растет, по-видимому, еще быстрее, чем объем валовой продукции.

Если судить по числу выпускаемых кристаллов, то здесь показатели роста будут не столь впечатляющими. Я уже говорил, что за последние годы у нас в цехе был осуществлен целый ряд технических мероприятий, связанных с увеличением диаметра пластин, миниатюризацией микросхем и т.п. Эти мероприятия помогли существенно увеличить количество выпускаемых кристаллов. С другой стороны, освоение новых типов микросхем обычно на первых порах влечет за собой резкое снижение выхода годной продукции. В принципе, такое снижение является неизбежным. Однако в наших условиях оно было резко усилено действием организационных факторов. В целом за период 1980-1983 годы выпуск кристаллов быстро возрастал, и я думаю, что динамика этого выпуска была близка к динамике роста валовой продукции.

Насколько можно судить, по мере исчерпания описанных выше технических факторов роста, администрация во все большей степени вынуждена была выходить из положения путем манипулирования номенклатурой выпускаемой продукции. Новые типы кристаллов являются, естественно, более дорогими, и это помогает администрации выполнять план в денежном выражении, завышая трудоемкость и себестоимость их изготовления. Сделать это администрации совсем нетрудно, потому что себестоимость зависит от выхода годных микросхем, а этот показатель заранее планировать невозможно. Вышестоящие организации, конечно, оказывают давление на администрацию, чтобы она повышала выход годных микросхем и снижала их себестоимость. Однако это давление они оказывают механически, не зная реальных возможностей производства, и в итоге цена отражает не более, чем фактический уровень затрат. Вероятно, есть и другие механизмы завышения цен, которых я просто не знаю.

Переломным для нашего производства был 1983 год. В этом году динамика выхода годных кристаллов и динамики показателя валовой продукции резко разошлись. Число кристаллов, произведенных в 1983-1984 годах, очевидно, упало. О дальнейшей динамике мне судить трудно. По-видимому, она как-то колебалась под действием описанных выше противодействующих факторов.

Надо сказать, что предыдущее руководство цеха очень хорошо сумело продвинуться на результатах, достигнутых за последние приблизительно 5 лет. В этом году вместе со сменой руководства появились и серьезные трудности в выполнении плана, то есть ассортиментные сдвиги, и различные фокусы с отчетностью уже не могут обеспечить запланированного темпа прироста.

Наконец, об объеме производства можно судить по числу обрабатываемых нами пластин. Этот показатель колеблется во времени, но в принципе можно сказать, что увеличение их числа не произошло, хотя резервы для этого у нас есть. Были периоды, когда число пластин падало, и довольно заметно. Главными причинами такого снижения были неритмичность поставок и увеличение брака внутри цеха. Увеличение брака, в свою очередь, было вызвано организационными причинами (проводившейся сверху кампанией ограничения заработной платы).

Вопрос: Вы говорили о трудовом конфликте, который возник у Вас в связи со снятием льгот по вредности. Как протекал этот конфликт?

Этот конфликт возник вскоре после назначения Ю.Андропова на должность Генерального секретаря ЦК КПСС. Все началось с укрепления дисциплины. Сначала эта кампания встретила, пожалуй, положительное отношение. При Брежневе все казалось, что все очень плохо, что мы все куда-то катимся, и т.п. Когда в газетах стали писать, что у населения скопилось очень много денег, это тоже воспринималось с сочувствием. В разговорах в курилке можно было услышать, что рабочим не надо давать так много денег, так как они от этого развращаются. Однако когда дело дошло до конкретных мер, такие разговоры сразу прекратились.

Кампания за укрепление дисциплины началась с того, что стали проводиться собрания, беседы и т.п. Одновременно был существенно усилен контроль за дисциплиной, и в итоге ее удалось довольно сильно подтянуть. Сильно сократилось количество опозданий, усилился контроль за преждевременными уходами с работы, уменьшились (практически исчезли) случаи употребления алкоголя на рабочих местах. Вскоре, однако, выяснилось, что никакого производственного эффекта это не дает. Во-первых, опозданий и раньше было немного. А во-вторых, если я прихожу на рабочее место вовремя, без опозданий, а затем как минимум час сижу без дела, то понятно, что это и не может дать никакого эффекта. Это связано с тем, что пока на предыдущих операциях проделывают свою работу и передадут нам заготовки, пройдет не меньше часа. Очень часто в первую смену работы нет до обеда вообще. Лично я приспособился в это время спать. Забьюсь куда-нибудь в угол, и сплю. Другие рабочие слоняются, курят и т.п., в общем, маются от безделья. В последнее время многие стали в эти часы спать. У нас на участке есть столы, люди садятся за них, положат голову на руки и спят. Людям настолько осточертели простои, что это приобрело уже форму протеста. Мастер подходит и говорит: “Перестаньте спать”, а ему отвечают: “Пошел ты к чертовой матери. Дай мне работу, тогда я спать не буду”.

Вскоре после этого в печати стали появляться статьи по поводу того, что у нас слишком быстро растет зарплата по сравнению с ростом производительности труда. Вслед за этим у нас на заводе началась резкая кампания по понижению зарплаты, то есть были приняты очень жесткие планы по снижению расценок, и эти планы стали проводиться в жизнь. Естественно, что рабочие отнеслись к этому крайне негативно, и сопротивлялись, как могли. Но вскоре после этого вступил в действие новый Фактор, который отодвинул проблему расценок на второй план. Я имею в виду кампанию снятия льгот по вредности. Эта кампания проводилась, насколько мне известно, централизованно по всей стране. Я специально спрашивал об этом у людей, работающих на разных предприятиях, и многие рассказывали мне примерно то же самое, что происходило у нас в цехе, то есть льготы в той или иной степени снижали практически везде. Девиз этой кампании был такой: необходимо уничтожать вредность, а не платить за нее. Эти слова нам говорили вполне официально на заводе и в беседе с инспектором из ЦК профсоюза.

Кстати, по вопросу установления льгот по вредности в нашем законодательстве существует довольно любопытное противоречие. Согласно инструкции Госкомтруда, льготы по вредности должны устанавливаться только тем рабочим, у которых влияние вредных воздействий превышает предельно допустимые дозы. А по трудовому законодательству администрация обязана обеспечивать здоровье и безопасные условия труда, причем в комментарии оговорено, что все дозы должны находиться в пределах допустимых. То же самое написано и в коллективном договоре: администрация обязуется, что уровень загазованности не будет превышать IПДК. Получается, что в теории у нас не должно быть работников, которым устанавливались бы льготы по вредности. Однако, что касается нашего цеха, то даже после всех принятых мер, концентрация отравляющих веществ у нас явно превышает ПДК. Кроме того, в наших условиях всегда имеется риск отравления, а это Госкомтруд в своей инструкции почему-то учитывать не желает.

Вопрос: О снятии каких именно льгот Вы говорите?

В нашем цехе для большинства профессий были установлены сокращенный рабочий день (7 часов вместо 8), дополнительный отпуск от 6 до 12 дней и повышенная тарифная сетка. Тарифную сетку практически совсем оставили, так что в данном случае речь идет о двух первых видах льгот.

Вопрос: Как дальше разворачивались события?

Еще в период агитационной кампании в начале 1983 года нам на собраниях стали говорить, что у нас в цехе есть профессии, у которых льготы превышают те, что положены по закону. Снятие льгот по вредности было приурочено к заключению нового коллективного договора. Но здесь стала срабатывать некоторая организационная структура среди рабочих.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие вели конфликт организованно?

Я попробую объяснить подробно. Дело в том, что в отношениях между рабочими и администрацией существует некоторые постоянный или, лучше оказать, хронический трудовой конфликт. В зависимости от конкретных условий этот конфликт то затухает, то вспыхивает. Теоретически регулирующую роль в этих конфликтах должны играть профсоюзы. Права профсоюзов, которые записаны в нашем законодательстве, настолько широки, что являются, по-видимому, утопией, то есть в наших условиях при реализации этих прав производство работать бы не смогло. Тем не менее, эти права записаны, и нельзя сказать, что рабочие совсем ничего не знают об этих правах и хотят ими пользоваться. Почему же не пользуются? В принципе, это всем понятно. Существует специальная система отбора профсоюзных кадров. К людям присматриваются, вовлекают в общественную работу, затем назначают на какую-нибудь должность. Если человек, занявший профсоюзную должность, вступает в конфликт с администрацией, его тем или иным способом снимают. Тщательно отработана также техника проведения профсоюзных собраний. Используемые здесь методы до смешного примитивны, но они действуют. Так, например, первые два ряда в зале всегда занимают представители администрации. В президиуме тоже сидят представители администрации, а также наиболее “проверенные” рабочие, всегда одни и те же. В начале собрания делается длинный и нудный доклад на час или полтора, а на прения оставляется около 15 минут. На крупных собраниях и конференциях делается несколько докладов общей продолжительностью часа на три. Последнее средство является особенно действенным. Люди совершенно ошалевают от таких докладов, и единственным их желанием остается уйти домой. Существенно, что выборы нового состава профсоюзного актива делаются после этих докладов, и голосование всегда происходит списком без обсуждения кандидатур. Список подготавливается заранее, и его зачитывает из зала кто-нибудь из рабочих. В уставе профсоюза, кстати, записано, что кандидатуры должны обсуждаться, но этого не делается, в частности, потому, что люди устали и голодны. В этой ситуации все охотно соглашаются с предложением председателя, что не надо никого обсуждать. Интересна та детскость, с которой это все происходит. Обычно стремятся к тому, чтобы рабочий, который зачитывает список, был более или менее проверен, то есть, чтобы он был передовиком, был награжден и т.п. Но дело даже не в этом, зачитать список соглашаются и рядовые рабочие. Люди просто не понимают, что они предлагают такой состав цехкома, который в будущем году их ни в чем не поддержит и во всех вопросах безоговорочно примет позицию администрации.

Следствием всего этого, является то, что рабочая среда превращается в некую аморфную массу, малоспособную к коллективным действиям. Тем не менее, такие действия могут возникать, и иногда возникают. Во-первых, коллективные действия не обязательно должны быть организованными, просто во многих случаях определенные внешние условия порождают у людей определенную ответную реакцию. Это очень интересный момент, он проявляется, в частности, при пересмотре расценок. Но помимо такой спонтанной психологической реакции действия администрации приводят также к активизации среди рабочих некоторой организованной структуры, или структуры лидерства. Лидерами я в данном случае называю наиболее грамотных и наиболее активных рабочих, к мнению которых прислушиваются остальные. Эти люди бывают способны придать трудовым конфликтам некоторую организованность и перевести их в правовую плоскость, то есть выступать на собраниях, писать письма и жалобы, конфликтовать с месткомом, судиться с предприятием и т.д. В благополучные периоды
структура лидеров ничем заметным себя не проявляет, но наступление на зарплату и иные аналогичные меры приводят к заметной ее активизации.

В нашем случае спор с администрацией по вопросу снятия льгот за вредность произошел во время собрания по обсуждению коллективного договора. Несколько человек из состава рабочих при моральной поддержке всего цеха потребовали от администрации, чтобы в соответствии с уставом профсоюза в цехе была проведена конференция по обсуждению нового коллективного договора. Особые организаторские способности проявил в этом деле один рабочий с высшим образованием, очень хорошо знающий законы. К нему, кстати, весь цех ходит консультироваться по юридическим вопросам и по поводу начисления заработной платы. Он сумел мобилизовать лидеров практически на всех производственных участках, а те сумели мобилизовать и подготовить всех остальных. Думаю, что число наиболее активных лидеров составило человек 15 (из 500). Эти люди передавали информацию по участкам и сменам, объясняли ситуацию и т.п. Очень хорошо была подготовлена сама конференция. Методы, которыми администрация обычно добивается пассивности рабочих при проведении собраний, на этот раз не сработали. После вступительного слова парторга взял слово один рабочий и сказал, что он предлагает не одобрить проект коллективного договора, в котором ряд наиболее массовых профессий в цехе лишались льгот по вредности (сокращенного рабочего дня). В качестве мотивировки администрация указывала, что этих профессий нет в списке, утвержденном Госкомтрудом. На это выступавший рабочий ответил, что этот список либо устарел, либо какой-то неполный, так как на самом деле указанные профессии относятся к категории вредных. Это предложение было встречено бурей аплодисментов. Такое выступление и аплодисменты были для администрации сильным ударом, и сидящие в президиуме просто растерялись. Они стали поочередно выступать и пытались как-то убедить рабочих, но на их выступления поднимался кто-то из рабочих и говорил свое, то есть на каждое выступление начальника или директора удавалось выставить контр-оратора, который разбивал аргументацию администрации и выдвигал свои аргументы. Порой дело доходило до перебранки, то есть переброски репликами, но и здесь рабочие оказались на высоте. Помню, кто-то выступавший из президиума сказал что-то вроде: “Вы воруете деньги у государства”. Сразу возникла такая угрожающая пауза, но в ответ из зала крикнули: “Значит, вы нас ворами считаете?” Весь зал захохотал, а выступавший стушевался. В конце концов, администрацию попросту заплевали такими репликами. В отчаянии кто-то из них сказал, что “… давайте оставаться по одну сторону баррикад”. В конце концов, был предложен компромиссный вариант, согласно которому принятие решения по данному вопросу откладывалось на год. Собрание и с этим вариантом не согласилось, но позднее стало понятно, что со стороны администрации это была действительно очень серьезная уступка.

Надо сказать, что такого рода выступления были не только у нас. Мне достоверно известно, что на соседнем заводе по такому же поводу была настоящая забастовка. У нас конференция была как-никак проведена на законной основе, во внерабочее время. А там рабочие просто оставили производство, собрались в конференц-зале и сидели в нем до тех пор, пока не пришла администрация завода. Meнее подробно я знаю про аналогичные выступления на еще двух заводах в нашем городе, но могу точно сказать, что эти выступления были.

Вопрос: Значит, рабочие Вашего цеха одержали в этом споре победу?

Для многих эта победа оказалась не очень продолжительной. Стихийно сформировавшейся структуре лидеров очень трудно противостоять организованному административному аппарату. Снятие льгот стали проводить постепенно, по отдельным малочисленным профессиям, и мобилизовать весь цех на поддержку этих профессий не удалось (кажется, никто и не питался). Однако некоторые профессии свои льготы отстояли. Особенно внушительным был конфликт в начале 1984 года. Тогда 120 человек ушли, отработав не 8, а 7 часов. Был страшный скандал, часть рабочих все же заставили работать по новой системе, а оставшиеся 60 человек в течение II месяцев вопреки требованию администрации уходили на час раньше. Администрация ничего с ними сделать не смогла, и, в конце концов, они добились того, что им оставили 7-часовой рабочий день. Правда, у этих 60 человек были кое-какие юридические основания так поступать.

Вопрос: Не пыталась ли администрация оказать давление на лидеров или уволить их с работы?

Безусловно, пыталась. Особенно хотели избавиться от одного рабочего, который организовал описанную мной профсоюзную конференцию. Подробностей я не знаю, но ему давали какие-то выговоры, он неоднократно судился, часть выговоров ему удалось снять. В общем, выгнать его пока что не удалось, хотя администрация, безусловно, стремится к этому. Он, со своей стороны, тоже не остается в долгу и временами, так сказать, переходит в наступление. В последний раз он воевал с “подснежниками”, которые были заняты общественной работой.

Вопрос: Кто такие “подснежники”?

На заводском жаргоне “подснежниками” называют людей, которые, так сказать, “лежат под снегом”, то есть которые числятся рабочими цеха, но не работают, а заняты разного рода общественной работой, или чем-нибудь в этом роде. Таких людей довольно много. По нашему предприятию я могу назвать точную цифру – их около 130 человек (из 4 или 5 тыс. занятых). В общем, это массовое явление в нашей стране, когда человек освобождается от своих производственных обязанностей, но ему платится средняя заработная плата. Эти люди, кстати, нередко сидят в первом ряду на профсоюзных собраниях, занимают профсоюзные должности и т.п. Для некоторых должность “подснежника” может быть вообще началом служебной карьеры. Однако по закону всего этого делать нельзя. Сравнительно недавно уголовное законодательство было в этом отношении значительно ужесточено, и теперь неправильное расходование фонда заработной платы рассматривается как хищение социалистической собственности также и в том случае, когда руководитель цеха или предприятия себе лично ничего в карман не клал.

Вопрос: Чем все-таки занимались эти “подснежники”?

Трое из них образовывали “треугольник” цеха: это парторг, профорг и комсорг. Все они числились на рабочих профессиях и были приписаны к конкретным участкам. Собственно говоря, против них и была направлена жалоба. Что же касается остальных, то они выполняли административные функции: одна работала в техническом отделе (помогала вести документацию), другая выполняла функцию секретарши у начальника цеха, и т.д. С точки зрения закона, между этими двумя группами существует очень большая разница. Если люди числятся рабочими, а занимаются общественной работой, то это рассматривается как чистый случай хищения. Работники прокуратуры заявили об этом вполне официально. Что же касается случая, когда работник выполняет не предусмотренные штатным расписанием, но все же производственные функции, то это нарушение считается значительно менее серьезным и к уголовной ответственности не влечет.

Вопрос: Как относились рабочие к тому, что в Вашем цехе находились “подснежники”?

Отношение было и остается крайне негативным. Я очень часто слышал от рабочих фразы типа “они живут за наш счет”, “мы должны их прорабатывать” и т.д. Я думаю, что эти фразы вполне точно отражают мнение рабочих на этот счет. Другое дело, что бороться с этим никто не пробовал, все считали это явление неизбежным. Особо негативное отношение вызывают парторг и профорг, потому, что многие неприятные для рабочих мероприятия (пересмотр норм и т.д.) администрация осуществляет с их участием и нередко даже их руками.

Вопрос: Почему администрация использует для этих целей “подснежников”?

Ну, это понятно. Общий объем проделываемой “общественной работы” довольно велик, и кому-то надо ее делать. Оставаться после работы ради этих общественных дел никто не хочет. Переходить на полставки и терять половину заработка тоже никто не хочет. Существует, пожалуй, и еще одна причина. Администрации необходимо иметь некоторое число полностью конформных рабочих и заполнять ими разные “общественные” должности, с их помощью проводить собрания и т.п. В принципе, согласные на это люди существуют и так, но все же это контингент не вполне устойчивый, и их послушание имеет пределы.

Вопрос: Как боролся с “подснежниками” этот рабочий, о котором Вы говорите?

Он написал письмо в прокуратуру, и ко всеобщему удивлению прокуратура отреагировала довольно быстро. Представители прокуратуры пришли прямо в цех, проведенная ими проверка подтвердила изложенные в письме факты, и трое наиболее явных “подснежников” (треугольник цеха) немедленно были переведены на работу по своей основной профессии. Уголовное дело против руководителей цеха возбуждено не было, но им было вынесено серьезное предупреждение, и наложен денежный начет в размере трех окладов (800-1000 рублей). Я сам слышал, как одного из этих переведенных на рабочую должность пытались куда-то вызвать, а мастер этого участка кричал: “Они должны находиться на своем рабочем месте!”. Возможно, эта история еще будет иметь продолжение, так как рабочий, который с ними воюет, говорил, что он еще куда-то написал. Он, кстати, раскопал постановление Верховного Суда, где описан точно такой же случай, и где работники администрации названы “соучастниками хищения”.

Вопрос: Значит, институт “подснежников” у Вас в цехе ликвидирован?

К сожалению, не полностью. Администрация очень хорошо поняла тонкую разницу между случаем, когда работники вообще не выполняют никаких производственных функций, и случаем, когда они хотя бы часть рабочего времени заняты какой-то (какой угодно) производственной деятельностью. Именно благодаря этому руководителям и удалось открутиться от уголовного дела. Они сказали, что “подснежники”, на которых была написана жалоба, наряду с общественной работой выполняли и производственные функции (помогали в техбюро и т.п.). На самом деле это неправда, но прокуратура удовлетворилась этим объяснением. Сейчас “подснежники” частично работают, но большую часть рабочего времени все равно занимаются “общественной работой”.

Вопрос: Возникали ли конфликты с администрацией лично у Вас?

Я конфликтовал с администрацией в тот период, когда меня выбрали профоргом. Это было уже давно, в 1981 году или в 1982 году. Я согласился занять эту должность потому, что мне было интересно попытаться воспользоваться всеми теми правами, которыми по закону пользуется профорг. Профгруппорг обладает довольно большими правами, он имеет право контролировать всю документацию по своему участку, в том числе документацию по оплате, состояние техники безопасности и т.п. Фактически он имеет право совать свой нос во все дела администрации, а она этого очень не любит. В принципе профгруппорг – это низовая ступень профсоюзной организации, и туда могут попадать люди, в чем-то с администрацией не согласные. Но администрация чаще всего умеет так или иначе надавить на этого человека, чтобы он не мешал ей работать.

Вопрос: Что Вы делали в качестве профгруппорга?

Я попытался взять под контроль правильность начисления заработной платы по участку, и поначалу эта моя деятельность была очень успешной. Благодаря моим усилиям за год на каждого рабочего участка было дополнительно выплачено около 600 рублей, примерно по 50 рублей в месяц. Средняя месячная зарплата составила у нас тогда около 450 рублей, это был и остается максимальный достигнутый уровень.

Вопрос: Каким образом Вам это удалось?

Дело в том, что порядок начисления заработной платы очень сложен, и проверить его правильность рабочему чрезвычайно трудно. Через наш участок проходит около 20 видов различных изделий, каждое изделие проходит по 4-5 операций. На каждое изделие и на каждую операцию есть своя расценка. Далее, надо учитывать, кто в какой день не вышел и т.п. Нужно проделать очень большую работу, чтобы во всем этом разобраться и проверить расчеты. Но такая проверка позволяет выявить немало разных нарушений. Одно из них, например, было связано с округлением расценок. Так, в бригаде контролеров единичная расценка очень низка – 0,0014 копейки. Это связано с тем, что просмотр одной пластины – дело недолгое, и за день они просматривают большое их количество. Так вот, выяснилось, что вычислительный центр, который осуществляет автоматизированный расчет зарплаты, все цифры округляет до трех знаков после запятой. Соответственно, 0,0014 превратилось в 0,001, недоплата составила 40%. Впоследствии выяснилось, что таких случаев в цехе было немало, причем обычно округление шло в меньшую сторону. Даже цифру 5 почему-то округлили не до единицы, а до нуля. Другой пример – это оформление нарядов на услуги. Здесь фокус состоит в том, что многие одинаковые операции осуществляются на различных участках на разном оборудования. Производительность этого оборудования не одинакова и, соответственно, применяются неодинаковые расценки. Те пластины, которые должны по плану обрабатываться на нашем участке, нам оплачивают по нашим расценкам. Но иногда бывает, что мы обрабатываем те пластины, которые в принципе должны быть обработаны на другом участке, где стоит импортное оборудование. Это оборудование менее трудоемко, и расценки там, соответственно, меньше. Так вот, оказалось, что если мы обрабатываем их пластины, нам платили не по нашей, а по их расценке. Когда я спорил по этому поводу с администрацией, мне говорили: “Взыскивайте эти деньги с того участка”. Но это было явно незаконное и глупое предложение. В итоге мне удалось настоять на том, чтобы работа, которая проходит через наш участок, оплачивалась по нашим расценкам. Кстати, по проблемам нарядов мне приходилось много ходить на другие участки, и тогда я впервые почувствовал существование среди рабочих тех лидеров, о которых я говорил выше. Эта моя работа в каком-то смысле произвела впечатление на весь цех. Люди стали обращаться ко мне за разъяснениями по вопросам начисления оплаты по нарядам других участков, и в итоге данный вопрос был решен для всего цеха в целом.

Вопрос: Вы говорили, что эта Ваша работа привела к конфликтам с администрацией?

Да, отношения постепенно обострялись, и, в конце концов, мне пришлось отказаться от этой должности. Пока дело касалось лично меня, я был довольно спокоен, так как все попытки на меня надавить я сравнительно легко отбивал. Администрация использовала разные поводы, чтобы на меня надавить. В частности, на меня стало поступать очень много браковочных, из-за этого я терял в заработке. Впрочем, многие из этих браковочных мне удалось опротестовать. Когда выяснилось, что лично на меня давить бесполезно, они стали давить на весь участок, и это оказалось гораздо эффективнее. В частности, участку стали жестко выписывать браковочные. Использовались и другие методы, вплоть до того, что бригаде не присуждали мест в соцсоревновании (получалось, что если бригада конфликтует с администрацией, она не может занять первые места в социалистическом соревновании). В итоге в бригаде произошел своего рода раскол, то есть выделилась группа рабочих, которая стала говорить, что я слишком перегибаю палку в этом конфликте. Кроме того, администрация стала давить на бригадира, и у меня стали ухудшаться отношения также и с ним. В итоге на следующих выборах я вынужден был отказаться от должности профгруппорга, и таким образом эта история завершилась.

Вопрос: Вы говорили, что Ваши профессии не включены в специальный список, утвержденный Госкомтрудом?

Наши профессии появились сравнительно недавно, и в том списке, который опубликован официально, их нет. Однако у меня есть основания считать, что существует какой-то специальный список, где они перечислены. Дело в том, что еще до начала кампании по снятию льгот наши рабочие (наладчики) на протяжении примерно двух лет довольно активно добивались себе сокращенного рабочего пня и ездили по этому вопросу в Госкомтруд. По результатам их жалоб на завод приезжал работник из ЦК профсоюзов, который показал руководителям этот неопубликованный список и дал указание установить наладчикам 7-часовой рабочий день. Наладчики этому настолько обрадовались, что даже не выяснили, как называется этот список и кем он утвержден. Спустя полтора года, во время описанной выше кампании, эти льготы у них опять отобрали, и никаких следов этого дополнительного списка на сей раз найти не удалось. Пытались связаться с тем работником из ЦК профсоюзов, но оказалось, что он уже уволен, причем тамошние работники открытым текстом сказали: “Его уволили потому, что он слишком много объяснял и показывал”.

Вопрос: Как изменилась величина заработной платы на Вашем участке?

Наиболее высокая заработная плата у нас была в последние два-три года до смерти Л.И.Брежнева. Эти же годы были, пожалуй, наиболее благоприятными и в производственном отношении, если судить по динамике роста выпуска продукции, качеству продукции и т.п. Политику, которая тогда проводилась, можно назвать политикой невмешательства во внутренние дела заводов. Администрация предприятий договаривалась с рабочими по сути дела полюбовно, и чаще всего она имела возможность договориться с рабочими за счет разного рода переплат, послаблений и т.п. Такого рода инфляционная политика в общем была стимулирующей для производства в том смысле, что она позволяла избегать обострения отношений между рабочими и администрацией. В конце концов, эти деньги рабочие как-то отрабатывали, потому что под рост зарплаты администрация требовала рост выработки, и эта выработка быстро росла. Возникавшие тогда конфликты тоже были связаны с вопросом стабильности расценок, то есть расценки снижались и раньше. Но все-таки эти снижения расценок не были такими резкими, и в тех случаях, когда рабочие особенно упорно сопротивлялись, администрация нередко шла на уступки. Последующие события очень сильно нарушили сложившуюся систему отношений между рабочими и администрацией, разрушили существовавшую между ними систему относительного доверия.

Вопрос: В чем заключается доверие, о котором Вы говорите?

Я уже говорил, что наша выработка бывает очень неравномерной во времени. Бывают дни, когда мы выполняем норму на 10% или 20%, а бывает, когда на 200-250% и даже больше. Это бывает, например, в период авралов в конце месяца, квартала и года, осенью, когда очень много работников отвлекают на сельскохозяйственные работы, летом в период отпусков, во время эпидемий гриппа и т.п. Надо сказать, что в такие периоды администрация буквально требует от рабочих, чтобы они выполнили весь необходимый объем работы. Рабочие обычно соглашаются выполнить эту работу, но при условии, что достигнутая ими большая выработка не будет использоваться администрацией как основание для пересмотра норм. Это наиболее типичный случай, когда отношения между рабочими и администрацией регулируются путем системы доверия. Нарушение этого доверия, естественно, приводит к тому, что в следующий раз рабочие в период аврала откажутся перевыполнять норму.

Вопрос: Как изменялась величина заработной платы рабочих на Вашем участке после смены руководства, и под влиянием каких факторов это происходило?

Самая высокая заработная плата была в последние два года правления Брежнева, особенно последний год. Тогда получаемая в отдельные месяцы зарплата доходила до 500 рублей, а в среднем составляла около 400 рублей или 450 рублей. В дальнейшем мероприятия, проводимые Андроповым, очевидно, ставили одной из своих целей понижение заработной платы. Тогда в печати и на собраниях очень широко стали говорить о том, что нам нужен такой рост производительности труда, который в два раза обгонял бы рост заработной платы, хотя точнее было бы сказать, что речь идет о таком росте заработной платы, который был бы вдвое меньше роста производительности труда. Впрочем, на самом деле применительно к нашему производству, речь шла не о снижении темпов роста заработной платы, а о снижении ее абсолютного размера. Короче, в первые же месяцы руководства Андропова у нас была развернута кампания по пересмотру расценок, которая началась с незначительным отставанием после начала кампании по наведению дисциплины. А еще с небольшим отставанием была развернута кампания по увеличению продолжительности рабочего дня путем снятия льгот по вредности, о которой я уже говорил.

Вопрос: Когда точно началась камлания по пересмотру расценок и как долго она продолжалась?

Началась эта кампания в самом начале 1983 года, а конец ее можно датировать приблизительно июнем того же года. Похоже на то, что снизив заработную плату довольно больших контингентов работников (в нашем городе кампанией по пересмотру расценок были затронуты все известные мне заводы), государственная власть столкнулась с серьезными трудностями в реализации товаров народного потребления. В нашем городе это особенно заметно в магазинах, продающих радиоаппаратуру и всякую битовую технику. Эти магазины буквально завалены продукцией, которую никто не раскупает, причем за первые несколько месяцев 1983 года этот завал явно усилился. Так или иначе, приблизительно в июне 1983 года (точную цифру можно выяснить по газетам) Андропов выступил с речью, в которой сказал, что в магазинах скопились сотни тысяч холодильников, телевизоров и прочих изделий, которые не раскупаются. Вскоре после этого выступления были понижены цены на многие товары и даже на водку. Заметно снизили цены на радиоэлектронику и другую бытовую технику. Это естественно, т.к. в результате понижения зарплаты перестали брать именно товары длительного пользования.

Вопрос: Как сильно снизилась величина заработной платы во время кампании при Андропове?

На нашем участке зарплата упала примерно до 300 рублей, а в разгар самой кампании она не превышала 250-270 рублей.

Вопрос: Такое снижение происходило везде или только на Вашем участке?

Мне трудно сказать наверняка, но, во всяком случае, подчищали все возможные места. Процент выполнения нормы выработки подгоняли приблизительно под 115% на всех участках, где этот процент сколько-нибудь превышал этот нормативный уровень. Снижение заработка приблизительно рублей на 100, то есть на 1/3 ого общей величины можно считать типичным, причем не только у нас, но и на других заводах. У нас переработка была довольно значительная, мы выполняли норму примерно на 150%, хотя как я говорил, это было связано с нарушениями технологии и техники безопасности. После пересмотра норм и расценок наша зарплата упала примерно на 150 рублей, то есть тоже на 1/3. Существовал и еще один фактор, способствовавший снижению заработной платы – это падение эффективности производства, вызванное самой же этой кампанией. Падение эффективности привело к тому, что процент выполнения нормы рабочими-сдельщиками дополнительно снизился из-за уменьшения физической проработки.

Вопрос: Что происходило с заработной платой в дальнейшем?

Вслед за выступлением Ю.Андропова в политике заработной платы наступил столбняк, и все дальнейшие мероприятия по снижению зарплаты были полностью остановлены. Видимо, здесь сыграли свою роль и чисто производственные последствия, так как усилились конфликты и, что самое главное, производство стало явно буксовать. Во всяком случае, с этого момента никаких сведений о том, что где-то снижают заработную плату, до меня больше не доходило. Какая-либо активная политика в области зарплаты, да и в других областях прекратилась, все было предоставлено самому себе, и так продолжалось до вступления в должность М. Горбачева. Зарплата в этот период проявила некоторую тенденцию к росту, но росла очень медленно. Единственное, что по инерции продолжалось в этот период, – это кампания снятия льгот по вредности. Наиболее существенные снятия льгот произошли у нас уже в начале 1984 года, но это, как мне кажется, был уже чисто инерционный процесс. К осени 1984 года он тоже себя исчерпал. Некоторым группам рабочих, которые особенно активно сопротивлялись снятию льгот, эти льготы оставили, и это говорит о том, что администрация не испытывала особенно сильного давления сверху по этому вопросу. Зарплата стабилизировалась на уровне 300-350 рублей, то есть вернулась к уровню, который был где-то за 2-3 года до смерти Брежнева.

После вступления М.Горбачева на должность Генерального секретаря кампания по ограничению заработной платы возобновилась, но протекала менее решительно и не в таких резких формах, как при Андропове. К осени 1985 года эта кампания выдохлась, и сейчас есть некоторые признаки, что наша зарплата вновь может возрасти. Характерно, что в опубликованном в газетах проекте плана на 12 пятилетку предусмотрен практически тот же рост заработной платы рабочих и служащих, что и в 11 пятилетке. Таким образом, можно сказать, что за истекшие три года ситуация описала полный круг и теперь вернулась на исходные рубежи.

Вопрос: Почему после резкого падения зарплата на Вашем заводе вновь стала возрастать?

Мне самому это не вполне ясно. Может бить, руководство сумело хорошо отчитаться и благодаря этому заводу и цеху дали дополнительные деньги. А может быть, рост средней зарплаты просто механически планируется от достигнутого (в данном случае пониженного) уровня. Как можно понять из материалов съездов КПСС, рост заработной платы у нас планируется, но этот рост перемежается с периодическими кампаниями по ее снижению. В соответствии с этим и заводская администрация проявляет готовность раздать имеющийся у нее фонд заработной платы, перемежающуюся со стремлением его отобрать. Возможен и еще один вариант: наша зарплата представляется администрации слишком высокой, и она стремится частично перекачать ее в какие-то другие цеха или участки. Ухищрения, с помощью которых администрация изымает заработную плату, наслаиваются друг на друга и сильно дезорганизуют работу. В частности, эти ухищрения озлобляют рабочих и приводят к острым трудовым конфликтам, в результате которых администрация оказывается как бы между молотом и наковальней.

Вопрос: О каких ухищрениях Вы говорите?

У нас в цехе наложились друг на друга меры по пересмотру расценок, введение оплати по конечному результату и бригадный подряд. В результате оказались разрушенными не только договорные отношения между рабочими и администрацией, но и сложившаяся юридическая основа начисления заработка. Применительно к бригадам об этом писали даже в центральной печати. Была, например, довольно дельная статья, в которой черным по белому было написано, что бригадная форма оплаты труда в ряде своих аспектов противоречит
трудовому законодательству.

Вопрос: Каким образом введение оплаты по конечному результату и введение бригад способствовали снижению заработной платы?

Основная причина в обоих случаях одна и та же, и она заключается в бесконтрольном увеличении норм и снижении расценок. В значительной степени это происходит под давлением сверху, то есть цеховая администрация не всегда является инициатором этого процесса.

Вопрос: Что представляет из себя система оплаты по конечному результату?

Эта система направлена на то, чтобы связать величину заработной платы рабочих с количеством годных кристаллов, получаемых на конечной операции. В принципе я считаю, что идея начислять заработок с учетом количества годных изделий, а не просто за число отработанных пластин, является правильной, потому что выход годных кристаллов действительно в очень большой степени зависит от желания (или нежелания) рабочих способствовать ого увеличению. Однако, в том виде, в каком эта система у нас введена, она является очень вредным для производства мероприятием. Оно, правда, позволяет экономить некоторые суммы из фонда заработной платы, и в этом смысле администрации оно выгодно, но скрытый ущерб, который оно наносит, несопоставим с выгодой. Для проводимых у нас организационных мероприятий вообще характерно смешение целей улучшения организации производства с целями экономии заработной платы. Если поначалу основной целью мероприятия провозглашается повышение эффективности производства, то впоследствии эта цель очень часто подменяется стремлением уменьшить зарплату работников, а такая подмена целей не только не способствует улучшению организации производства, но и приводит к ее снижению. Кроме того, я считаю, что на результатах введения в нашем цехе оплаты по конечному результату сказались некоторые ошибочные предпосылки, причем источником этих ошибок является не столько цеховая администрация, сколько вышестоящие инстанции (вероятнее всего Госкомтруд).

Вопрос: Как повлияло введение оплаты по конечному результату на динамику зарплаты?

Система оплаты по конечному результату была введена у нас в 1980 году. Поначалу это не привело к снижению заработка. Более того, зарплата сначала даже росла.

Вопрос: За счет чего росла заработная плата?

Здесь надо объяснить, что представляет из себя эта система. До ее введения рабочим начисляли заработок по числу обрабатываемых ими пластин. Сделанная работа записывалась в наряд непосредственно после ее выполнения. Годные пластины оплачивались по установленным расценкам, а ушедшие в брак, если это случалось не по вине рабочего, оплачивались в размере 2/3 от этой расценки, как и положено по закону.

Применительно к нашему производству качество отладки технологии и качество труда работников может быть охарактеризовано показателем, который носит название “сквозной процент выхода годных микросхем”. Этот сквозной процент представляет собой отношение числа фактически выпущенных годных микросхем к теоретически возможному их числу. Теоретически возможное число микросхем определяется количеством пластин, поступивших на самую первую технологическую операцию. Поскольку на каждой пластине может быть размещено строго определенное число (в нашем случае – несколько сотен) кристаллов, теоретически возможный выход микросхем получается умножением этого числа на число поступивших в обработку пластин.

Снижение фактического числа выпускаемых микросхем по сравнению с теоретически возможным возникает вследствие брака. В нашей работе существуют два основных вида брака. Первый вид – это когда уничтожается или приводится в негодное состояние вся кремниевая пластина. Второй вид – это изготовление на пластине негодного кристалла, когда внешне все в порядке, пластина цела, но часть кристаллов по каким-то не всегда ясным причинам оказывается негодной.

Вопрос: Много ли продукции в Вашем цехе уходит в брак?

На начальную операцию к нам в цех поступает около 20 тыс. пластин. Затем следуют около 200 технологических операций, и на выходе оказывается только 7 тыс. пластин, то есть около 2/3 всех пластин по разным причинам уходят в брак. Процент выхода годных кристаллов на каждой пластине колеблется в зависимости от типа выпускаемой продукции (микросхемы). Для давно освоенных видов продукции с хорошо отлаженным техническим процессом выход годных кристаллов может составлять, как я уже говорил, 15-20% и даже выше. Для микросхем, находящихся в стадии освоения этот показатель долгое время может держаться почти на нуле и составлять доли процента.

Система оплаты по конечному результату учитывает тот факт, что значительная часть брака является технологически обусловленной, то есть возникает вследствие несовершенства технологии. Для обоих из указанных видов потерь установлены плановые нормативы. Если получившийся процент брака меньше установленного нормативом, зарплата рабочих возрастает, а если больше – снижается.

Вопрос: Как происходит начисление зарплаты с учетом этих нормативов?

Если говорить о выходе годных кристаллов, то здесь подсчитывается коэффициент качества. Этот коэффициент представляет собой отношение фактического процента выхода годных к некоторому нормативно установленному проценту. К примеру, при нормативе выхода годных, равном 50%, и фактическом выходе 60% коэффициент качества составляет 1,2, а при фактическом выходе 40% – 0,8. Заработная плата рабочих определяется в этом случае путем умножения заработка, начисленного по числу обработанных пластин, на коэффициент качества. Если коэффициент качества получился больше единицы, зарплата возрастает, а если меньше – снижается.

Существенно, что определение числа годных кристаллов осуществляется на самой последней операции. Это означает, что зарплата рабочих всех технологических звеньев, на которых осуществлялась обработка данной партии пластин, умножается на один и тот же коэффициент качества.

Сходным образом рассчитывается коэффициент, отражающий соотношение фактического числа испорченных пластин к нормативно установленной величине брака. Разница, однако, заключается в том, что для каждого участка установлен свой норматив технических потерь, так как характер обработки и типичная доля потерь на разных участках разная. Суммарная доля потерь возрастает по мере прохождения партии от одного участка к другому. Я несколько упрощаю порядок расчета данного показателя, но смысл его именно таков.

Вопрос: В чем заключается негативное воздействие этой системы на процесс производства?

Здесь можно видеть два основных фактора: ослабление технического контроля внутри цеха и негативное влияние такой системы оплаты на качество труда рабочих.

Вопрос: Почему произошло ослабление технического контроля?

В конечном счете, тоже потому, что администрация слишком стремится к экономии фонда заработной платы. Получение этой экономии, наряду с пересмотром расценок, основывается на применении одной из статей нашего трудового законодательства, а именно статьи, которая регламентирует порядок оплаты продукции, оказавшейся браком, но не по вине данного конкретного рабочего. По закону работник в этом случае получает 2/3 расценки за эту продукцию. Если же эта продукция была принята ОТК, а затем пошла в дальнейшую обработку, и уже впоследствии оказалась браком, то рабочий получает полную ее стоимость.

При введении оплаты по конечному результату порядок применения этой статьи приобретает очень большое значение. Если “конечным результатом” признать число годных кристаллов, которое получается на выходе из цеха, то для соблюдения всех формальностей администрация обязана ликвидировать внутрицеховые участки технического контроля, что и было сделано в нашем цехе. Необходимость такой меры вполне однозначно вытекает из сути мероприятия, потому что если ОТК участка признает продукцию годной, а на следующем этапе она превратится в брак, рабочим нельзя будет заплатить “по конечному результату”, так как рабочий обратится в суд и выиграет дело.Поэтому ОТК на участках были упразднены. Точнее, внутрицеховые участки контроля как были, так и остались, но они утратили статус ОТК. Раньше работники этих участков считались представителями цехового ОТК и имели личное клеймо. По положению контролеры, которые имеют личное клеймо, получают 10% надбавку к зарплате, в наших условиях это около 30 рублей. Так вот, эту надбавку у них отобрали, и личное клеймо тоже. Но тем самым администрация уничтожила персональную ответственность контролеров за качество их работы, и к тому же озлобила их снижением заработка. При старой системе, если контролер три раза за определенный период пропускал брак, его на определенное время лишали надбавки и личного клейма, так что они были очень заинтересованы вести контроль качественно. Теперь эта повышенная ответственность ликвидирована. Теоретически работники участков контроля все равно должны быть заинтересованы обеспечивать высокое качество работы, так как фонд заработной платы цеха начисляется по конечному результату. Реально, однако, качество контроля заметно снизилось и это привело к увеличению брака и росту технических потерь.

Вопрос: Вы говорили, что применение этой статьи привело к дополнительному снижению заработка?

К снижению заработка привело, в частности, неправильное применение этой статьи. Реальное удержание заработной платы иногда составляло существенно больше установленного законом максимума (1/3 расценки). Дело здесь в следующем. Я уже говорил, что в нашей работе существует два вида брака, связанных с потерями пластин и потерями кристаллов. Однако у нас в цехе действует довольно хитрая терминология. Приведение в негодное состояние целой пластины называется браком. А снижение числа годных кристаллов браком не называется, а называется качеством, которое тоже оказывает влияние на величину заработка рабочих. При этом косвенным образом администрация признает, что “качество” тоже является разновидностью брака. Это видно хотя бы из того, что по действующему в цехе положению коэффициент качества не может быть ниже 2/3, как это и положено по закону.

При старой системе учет брака производился следующим образом.

Рабочие участки производили положенное число операций и передавали пластины техническому контролю, который выявлял число испорченных пластин. Если пластины были испорчены по вине рабочего, то выписывались браковочные, а если не по вине рабочего, то оплачивались в размере 2/3 тарифной ставки. За экономию кремния и снижение брака были установлены премии. Поскольку контроль производился непосредственно после обработки пластин на данном участке, вычеты были небольшими, или их вообще не было. С введением оплаты по конечному результату зарплата рабочих стала умножаться на коэффициент выхода годных пластин. Одна только эта мера сама по себе способствовала очень сильному снижению заработной платы рабочих, занятых на начальных технологических операциях, потому что раньше экономическую ответственность за сверхнормативные потери нес только тот участок, который их допустил, а теперь зарплата изымается у рабочих всех предыдущих технологических звеньев. Это, однако, еще не все, потому, что зарплата, умноженная на коэффициент выхода годных пластин, умножается затем и на коэффициент качества. В итоге при высокой величине обоих видов потерь наша зарплата может быть умножена на 2/3 не один раз, а дважды, то есть фактически она может быть умножена на 4/9. Таким образом, получилось, что весь брак в нашем цехе разделен на две разные категории, которые умножаются друг на друга. Предположим, что на какой-то стадии обработки значительное число пластик вылетело в трубу. В этом случае рабочие на предыдущих звеньях могут претендовать только на 2/3 своего заработка. Но, оказывается, это еще не все, так как существует коэффициент качества. Если на оставшихся пластинах выход годных кристаллов будет ниже нормативного, то эта зарплата будет дополнительно уменьшена. В принципе такая система запрещена законом, но реальный порядок начисления заработной платы от рабочих по возможности скрывается. Я сам разобрался в этой системе далеко не сразу. Дело в том, что умножать друг на друга указанные коэффициенты закон не запрещает, но итоговая величина не должна быть ниже 2/3. Однако рабочего в расчетный отдел не пускают, и ему очень трудно проконтролировать, нарушается это правило или нет.

Вопрос: Таким образом, Вы считаете, что часть денег была удержана с рабочих Вашего цеха незаконным путем?

Таких незаконных недоплат много, и я думаю, что их наличие можно доказать объективно. Сейчас рабочие на некоторых участках собираются передать дело в суд. Частично их денежные претензии к заводу связаны с нарушением установленных законом принципов оплати брака. Могу, к примеру, сказать, что ко IIкварталу 1984 года претензии рабочих на одном довольно крупном подразделении цеха (численность около 100 человек) составили около 9 тысяч рублей (почти 100 рублей на человека).

Вопрос: Администрация признает, что эти деньги были удержаны незаконно?

Экономисты цеха с этим согласны, но платить отказываются. Для них приведшие к недоплатам мероприятия были распоряжением сверху, так как соответствующие приказы были подписаны заместителем директора завода по финансовым вопросам. Поэтому цеховые экономисты так и говорят: “Пускай платит завод, а мы здесь ни при чем. Попытайтесь выбить у них”.

Между прочим, я считаю, что превращение 2/3 в 4/9 не единственное, и даже не главное нарушение закона, связанное с оплатой “по конечному результату”. Дело в том, что если администрация получает сведения о браке, и, тем не менее, дает указание продолжать работу, то по закону оплата должна производиться в 100% размере. Правда, это не записано в тексте закона, но в комментарии я такой тезис находил. Пока что никто из рабочих цеха не строил своих претензий на этом основании, но не исключено, что в будущем этот вопрос возникнет. В этом случае суммарный объем денежных претензий резко увеличится.

Очень интересен также следующий факт. Выше я говорил, что применительно к нашему производству количество брака может быть охарактеризовано показателем сквозного процента выхода годных кристаллов. Этот показатель может быть получен путем умножения сквозного процента брака (то есть отношения числа запущенных в производство пластин к числу годных пластин на выходе из цеха) на процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Сквозной процент выхода годных пластин может быть получен перемножением соответствующих показателей по всем участкам технологической цепи. В нашем случае сквозной процент выхода годных кристаллов и процент выхода кристаллов с каждой пластины планируется для завода министерством. Казалось бы, если три экономических показателя связаны друг с другом определенной математической зависимостью, то при заданных величинах двух показателей величина третьего – сквозной процент выхода годных пластин, должна вычисляться вполне однозначно, и никаких произвольных решений тут быть не может. Однако на самом деле указанные показатели не увязаны друг с другом, то есть расчетная величина нормативных потерь пластин ни совпадает с официально установленной. Мне кажется, что такое явление очень характерно для нашей системы планирования. Закон как бы не требует от заводов, чтобы при разработке планов соблюдались правила математики, и администрация заводов широко этим пользуется. В каких целях это было сделано в данном случае, сказать трудно, хотя какие-то цели, несомненно, преследуются, потому что администрация ничего не делает просто так. В качестве гипотезы могу выдвинуть следующее соображение. Администрация объединения или завода устанавливает более жесткий показатель сквозного процента выхода годных кристаллов по сравнению с величиной, установленной министерством. Это делается в целях подстраховки, то есть вышестоящие звенья управления устанавливают нижестоящим завышенные плановые задания с целью гарантировать выполнение или перевыполнение установленных показателей. На нашем заводе такая система действует, по-видимому, в отношении всех важных экономических показателей, то есть сумма планов по цехам превышает плановый показатель завода, сумма планов по заводу превышает план объединения и т.д. Надо сказать, что такая система планирования очень сильно бьет по карману цеховую администрацию, так как работники цехов лишаются из-за этого своих премий. Наших технологов довели таким образом до того, что они направили жалобу в ЦК КПСС.

Вопрос: Вы говорили, что введение оплаты по конечному результату ухудшило также качество труда рабочих?

Да, это связано с бесконтрольным пересмотром норм и расценок. Дело в том, что установленные нормативы качества и нормативы потерь по сути представляют собой самостоятельные виды расценок, и эти расценки администрация произвольно пересматривает. Сказанное в особенности касается нормативов качества. Жесткость пересмотра нормативов зависит, вероятно, от того, насколько администрация хочет (либо вынуждена) экономить фонд заработной платы. В I980-I981 годах нормативы качества пересматривали, но не очень жестко, и коэффициент практически всегда был больше единицы. Следует еще учесть, что в то время у нас еще были довольно значительные резервы увеличения выхода годных кристаллов. В связи с этим, несмотря на регулярный пересмотр нормативов, мы могли неплохо зарабатывать.

Надо подчеркнуть, что происходивший тогда рост зарплаты сопровождался значительным производственным эффектом, то есть введение коэффициента качества в большой степени способствовало тому, что выход годных кристаллов существенно возрос. Однако, после первоначальных успехов министерство, по-видимому, зарвалось. Пересмотр нормативов выхода годных осуществляется обычно каждый квартал. Характерно, что норматив качества для каждого вида изделий у нас планирует не завод, а министерство, точнее, главк. Если раньше, в I960-I981 годах, в качестве норматива на следующий квартал записывался средний показатель по прошедшему кварталу, то затем стали планировать не по среднему, а по максимальному достигнутому выходу, или где-то близко к этому. Администрация сейчас внимательно следит за величиной коэффициента качества, и стоит ему в какой-то момент превысить единицу, как немедленно происходит пересмотр нормы. Такая система планирования нормативов привела к тому, что зарплата начала падать.

Вопрос: Это снижение заработной платы началось еще до назначения Ю. Андропова Генеральным секретарем?

Нет, оно совпало по времени с организованной им кампанией по снижению заработной платы. Скорее всего, эта кампания и была первоначальным импульсом для более жесткого пересмотра нормативов. В этот момент цели изъятия зарплаты стали явственно превалировать над целями достижения более высокого производственного эффекта. Естественно, что падение эффективности производства не замедлило сказаться.

Вопрос: В чем выражалось это падение эффективности?

Оно выразилось в том, что рабочие перестали стремиться увеличить выход годных кристаллов, да и вообще перестали стремиться к увеличению своего заработка путем увеличения своих трудовых усилий и повышения качества труда. В условиях, когда нормы и расценки интенсивно пересматриваются, рабочие стремятся стабилизировать свою выработку на некотором достаточно низком уровне. Механизм этого явления достаточно ясен, и обстановка, возникшая в нашем цехе, служит ему хорошей иллюстрацией. В настоящий момент коэффициент качества в целом по всему цеху (то есть рассчитанный суммарно по всем выпускаемым изделиям) равен 0,98. По сравнению с предыдущими годами это совершенно небывалый факт. Сейчас идет последний месяц квартала. В прошлом в эти месяцы коэффициент качества всегда был заметно выше единицы. А сейчас его увеличению не способствует даже проводимые администрацией технические мероприятия.

Вопрос: В итоге, как Вы говорите, зарплата существенно снизилась?

Это был один из факторов снижения заработной платы. В особенно тяжелом положении оказались рабочие тех участков, которые находятся в начале технологической цепи. Там работают главным образом женщины. Еще до начала всех описанных изменений администрация путем проведения соответствующей политики нормирования установила им сравнительно невысокую заработную плату, то есть они и раньше из-за недопоставок сырья либо не выполняли свою норму, либо перевыполняли ее незначительно. А теперь после введения оплаты по конечному результату и последовавшего затем жесткого пересмотра нормативов, на них перевалена экономическая ответственность за брак на всех последующих стадиях обработки. Другими словами, получилось так, что даже при выполнении установленной им нормы они не получают положенного им заработка (тариф + премия) причем разница порой оказывается очень существенной. Бывает, что ни не получают даже своего тарифа. В итоге величина их зарплаты упала очень низко, и здесь администрации очень удачно подвернулись комплексные бригады. С их помощью оказывается возможным поднять фактическую норму выработки на конечных операциях, а затем перекачать часть денег этим работницам, чтобы предотвратить их увольнение.

Вопрос: Значит, введение этой системы не принесло никаких полезных эффектов?

В этой системе слишком велик элемент жульничества, поэтому она и не могла принести полезного эффекта. Я неоднократно говорил экономистам цеха, что если уж у нас ввели оплату по конечному результату, то и нормы выработки надо устанавливать по конечному результату с учетом последующих технологических потерь, величина которых тоже нормируется. Но администрация на это идти не хочет, так как сегодняшнее положение позволяет ей осуществлять разного рода фокусы. Интересен тот факт, что выполнение нормы рабочим у нас считается по физической норме, по числу обработанных им пластин. Поэтому, когда рабочие начинают говорить, что администрация не обеспечивает их работой, и поэтому у них такой низкий заработок, администрация отвечает: “Как же не обеспечиваем, когда Вы свою норму перевыполняете?” Действительно, формально все в порядке, по числу обработанных пластин норма перевыполнена, а рабочие получили меньше своего тарифа. В трудовом законодательстве (ст. 108 КЗОТ РСФСР) указывается, что администрация обязана обеспечить людей работой для выполнения нормы. Однако у нас нормы раздвоились, а закон такого случая не предусматривает. Получается, что процент выполнения нормы учитывается по физической норме, а оплата происходит по степени выполнения нормы выхода годных кристаллов. Эта неофициальная “годная” норма рассчитывается как произведение нормы выработки, норматива качества и установленного норматива брака пластин. Разница между выполнением физической и “годной” нормы составляет около 15-20%, а на некоторых участках и еще больше. Это значит, что если рабочий выполнил норму на 115%, то ему заплатят, как если бы он ее выполнил на 95%.

Помимо всего прочего, эта система делает величину нашего заработка нестабильной. Мы никогда точно не знаем, сколько получим за свою работу. То есть физическую норму мы перевыполняем, а относительно конечной нормы мы даже не знаем, выполним мы ее или нет. Вполне может оказаться и большая переработка. Был, например, в конце месяца большой аврал, делали все тяп-ляп, с нарушением технологии, а оно взяло и получилось. В итоге у нас громадная переработка, которая является основанием для пересмотра всех перечисленных выше норм, но ведь этот хороший результат получился случайно, на него нельзя рассчитывать как на постоянный.

Надо еще отметить, что определение конечной нормы очень сильно отделено во времени от момента фактического выполнения работ. Нередко бывает, что работа сделана в конце текущего месяца, а оплачена она будет уже в следующем. Это приводит к тому, что рабочий уже окончательно теряют всякие представления о том, сколько и когда они заработают. Этот эффект усиливается еще тем обстоятельством, что завершающие обработку участки являются в нашем цехе лимитирующими производственными звеньями. По этой причине в конце месяца на этих участках скапливаются завалы, которые в начале следующего месяца постепенно рассасываются. В последние годы эти завалы существенно возросли из-за того, что рабочие теперь отказываются существенно перевыполнять норму в период авралов. Таким образом, получается, что конечные участки выравнивают выработку всего цеха во времени, а зарплата рабочих фактически приближается к повременной.

Вопрос: Вы говорили, однако, что в системе оплаты по конечному результату есть некоторое рациональное зерно?

Рациональное зерно содержится в попытке увязать качество работы с величиной заработной штаты, а не в оплате по конечному результату. Платить рабочему за конечный результат – это глупая идея, которая может показаться соблазнительной только некомпетентному человеку. Конечно, если главной целью производства считать экономию заработной платы, то такая система может оказаться очень полезной. Можно, например, соединить несколько заводов в одно объединение, а затем во всем объединении установить оплату по конечному результату. В этом случае рабочие начальных технологических звеньев вообще останутся без зарплаты. Насколько я знаю, ни в одной стране мира не пытаются стимулировать экономическую ответственность таким странным способом.

Вопрос: Но разработчики этой системы, наверное, имели в виду что-то другое?

Если судить по газетам, то в них оплата по конечному результату обосновывается примерно так: поскольку все работники цеха будут заинтересованы в том, чтобы изделие прошло весь цикл обработки и оказалось годным к использованию, то все будут работать лучше и делать меньше брака. Это напоминает идею о том, что поскольку у нас средства производства принадлежат народу, то народ должен лучше работать, так как он работает для себя. Теоретически все правильно, но на практике не срабатывает.

Оплата по конечному результату передоверяет, или, точнее, перекладывает функцию контроля на самих работников. Таков, вероятно, ее первоначальный смысл. Однако, в условиях, когда работники практически не могут влиять друг на друга, и не знают, что делается на соседнем участке, это приводит к тому, что контроль распадается и потеря возрастают. Наш цех слишком велик, и рабочий не знает, в какой мере его усилия оказывают влияние на конечный результат. Серьезные трудности появляются в этом случае и у администрации, потому что становится неизвестно, на каком этапе произошел брак, и как платить работникам на всех предшествующих операциях. Приемлемое решение я считаю, в этом случае найти невозможно, а то решение, которое фактически у нас найдено, вряд ли можно считать приемлемым.

Система оплаты по конечному результату как бы не имеет понятия о том, что такое качество труда. Качество труда – это прежде всего повышенная его интенсивность, для того, чтобы работать качественно, я должен досконально следовать технологии производства, а от меня это требует значительно больших вложений энергии, чем в том случае, если я не буду следовать этой технологии, то есть буду выбирать какой-то свой технологический путь, который потребует от меня минимальных затрат энергии и даст приемлемый результат с точки зрения административных требований. При системе оплаты за конечный результат рабочий не будет работать качественно, потому что этот результат зависит не только от него, а риск затратить свои усилия впустую становится слишком велик.

Вопрос: Однако Вы считаете, что система оплаты должна учитывать качество труда?

Да, конечно. Если начислять заработок просто в зависимости от числа обработанных пластин, то в условиях слабого технологического контроля у рабочих возникает возможность, затрачивая минимальные усилия, пропускать через оборудование максимальное число пластин, но в таком случае выход годных с этих пластин будет близок к нулю. Другими словами, я могу чисто формально произвести какие-то манипуляции с этими пластинами, формально выполнить весь положенный технологический цикл, но при этом не будет соблюден ряд технологически важных условий, без которых выхода годной продукции добиться нельзя. Падение качества труда в этом случае очень сильно будет подхлестываться пересмотром норм. При пересмотре нормы у рабочего есть две возможности: либо идти на скандал с администрацией, либо увеличить выработку путем снижения качества труда. Если технологический контроль не налажен, рабочий, безусловно, предпочтет второй вариант и при этом проявит такую изобретательность, что ни один технолог за ним не уследит. Администрация цеха очень не любит скандалов, которые устраивают рабочие, но она не понимает, что с точки зрения конечных результатов вариант, связанный со скандалом, может быть гораздо более предпочтительным.

Необходимым условием стимулирования качества труда рабочих является организация технического контроля, если не после каждой операции, то хотя бы на выходе каждого участка. Только в этом случае появляется смысл устанавливать вознаграждения за повышение качества и вводить санкции за его снижение. Выявление брака должно производиться оперативно и должно иметь привязку к конкретному технологическому звену. В этом случае будет установлена необходимая обратная связь, которая поможет работникам выявлять причины брака и принимать меры к их устранению.

Необходимо оговорить, что применительно к нашему цеху такую систему организовать довольно сложно, потому что на многих промежуточных операциях не существует возможности контролировать качество продукции. В частности, применительно к моей операции возможность определения количества годных кристаллов непосредственно после ее проведения отсутствует. Тем не менее, на многих промежуточных операциях возможность контроля качества (пусть даже приблизительного) существует, и я считаю, что результаты этого контроля могут быть положены в основу стимулирования качества. Высокое качество работы может быть достигнуто только на пути совершенствования организации технического контроля, а никак не наоборот. Даже если промежуточный контроль будет несовершенным, и количество годных кристаллов на конечной операции будет меньшим, чем с данными промежуточного контроля, перерасход фонда заработной платы будет грошовым по сравнению с теми потерями, которые имеют место сейчас. Нынешняя система только по названию является стимулирующей качество. На самом деле она его не стимулирует, и процент брака очень высок. Конечно, провести четкую грань между технологически обоснованными и необоснованными потерями невозможно, но администрация и не пытается это сделать. Просто у нее есть соблазн платить не 100%, а 2/3, и она механически перекладывает ответственность на рабочих, не вдаваясь при этом в анализ причин высокого брака.

И еще надо сказать, что успешное стимулирование качества может быть только в том случае, если соответствующие нормативы не будут пересматриваться по принципу “от достигнутого”. На каком-то этапе, когда технология еще не отработана и резервы велики, такая система еще может давать положительный эффект, но как только процесс пересмотра норм начнет обгонять рост фактической выработки, рабочие немедленно снизят интенсивность своего труда и стабилизируют, а, может быть, даже уменьшат количество выпускаемой продукции.

Вопрос: Значит, при старой системе оплаты качество технического контроля было более высоким?

Старая система оплаты не учитывала показателя качества (выхода годных кристаллов), но качество контроля было, несомненно, более высоким. При обработке каждой парии мы закладывали в оборудование так называемые “пластины-спутники”, то есть чистые пластины, по которым можно было судить о качестве обработки. Эти “спутники” передавались на ОТК, и о результатах контроля нам сообщали. Сейчас эта система упразднена. В принципе, мы продолжаем закладывать “спутники”, но это наша личная инициатива, то есть мл делаем это для себя. Контроль превратился как бы в личное дело рабочих: хотите контролируйте, хотите нет. Реально мы для подстраховки один раз в смену контролируем, а остальные партии гоним так.

Контроль за выпуском продукции постоянно пытаются переложить на плечи рабочего, занимающегося основной профессией. Это правильное решение с технической точки зрения, но неверное – с организационной, потому что за эту работу отказываются платить. Просто увеличивают рабочему его обязанности по трудовому договору без соответствующей оплаты.

Вопрос: Сильно ли возрастет выход годных микросхем, если наладить качественный технический контроль?

Да, безусловно. Я думаю, что выход возрастет раза в два, если не в три. Количество годных кристаллов непосредственно после нашей операции определить нельзя. Однако, вполне возможно определить такие параметры, как чистота слоя, его толщина и многие другие. Фактически с помощью специальной аппаратуры можно контролировать все существенные параметры обработки. Сейчас контролируется лишь часть из этих параметров, и притом контроль ведется не очень качественно.

Вопрос: Почему администрация не организует такой контроль?

Потому, что это требует довольно больших затрат и организационных усилий. Для этого нужно как следует организовать работу ОТК и закупить на Западе специальное оборудование (наша промышленность необходимых контролирующих приборов не выпускает). Вместо этого администрация пытается переложить функции контроля на самих рабочих. Однако рабочие уклоняются от выполнения этих функций и имеют реальную возможность от них уклониться. В принципе администрация имеет право наказать за невыполнение этих работ, но поймать на нарушении очень трудно, поэтому в нашей практике таких случаев не было.

Вопрос: В этом случае выход годных сравнялся бы с тем, что достигнуто на Западе?

Нет, на нашей аппаратуре и при наших технических средствах это было бы невозможно. Даже при качественной технологической работе на результатах сказалась бы отсталость нашей технической базы. Эта отсталость выражается, в частности, в отсутствии необходимых контрольно-измерительных приборов. Сейчас у нас на участке стоит прибор, который способен точно и быстро определять толщину покрытия сразу на целой партии пластин и выявлять бракованные пластины. Однако этот прибор изготовлен не у нас, а в США, и закуплен он был через третьи страны. Для проведения качественного контроля все участки и все операции должны быть оснащены такого рода аппаратурой, а это требует очень больших затрат, далее, наше производство очень чувствительно к пыли и загрязнению. Поэтому у нас в цехе действует двойная система вентиляции, поддерживается чистота и т.д. Это, кстати, вводит в заблуждение те комиссии, которые приезжают разбирать жалобы по вредности. Эта внешняя чистота их поражает, так как обычные заводы у нас очень грязные, и они просто отказываются верить, что за этой чистотой кроется масса вредных воздействий.

В США для того, чтобы повысить выход годных микросхем, а также для того, чтобы снизить затраты на поддержание чистоты, создали специальный контейнер, который автоматически открывается и закрывается в реакторе. Этот контейнер можно передавать с одной операции на другую, причем пластины не будут приходить в соприкосновение с внешней средой. Наверное, если сосредоточить усилия на создании такого контейнера, его можно было бы сделать и у нас. Однако этот контейнер всего лишь пример того, чем должно быть оснащено производство, чтобы выход продукции у нас сделался сопоставим с выходом на зарубежных аналогах. Очень сложную проблему, даже более сложную, чем оснащение автоматикой, составляет проблема стабильного поддержания технологических параметров, поддержание высокого уровня вакуума, чистоты реагентов и т.п. Отчасти это следствие нашей технологической отсталости, а отчасти – низшего качества технических разработок и качества исполнения.

Еще один сдерживающий фактор заключается в том, что квалификация наших технологов очень низкая. Наша система высшего образования поставляет на производство крайне не квалифицированные кадры. Специалисты, которые приходят на наше производство, вообще ничего не знают и не умеют. Фактически они обучаются на рабочем месте, и в немалой степени под влиянием самих рабочих. Думаю, что любой сообразительный человек с 10-летним образованием мог бы с такой же скоростью обучиться технологической работе, как и дипломированные специалисты. В частности, эти специалисты очень плохо знают физику и химию осуществляемых у нас процессов. Квалификация технологов представляет собой не единственный, но реально значимый фактор, из-за которого наши производственные результаты являются намного более низкими, чем на Западе.

Тем не менее, если вернуться к вопросу оплаты и стимулирования качества, я считаю, что несмотря на все перечисленные объективные факторы (техническая отсталость и т.п.) в наших условиях есть реальная возможность добиться значительного роста продукции за счет чисто организационных средств, то есть путем стимулирования реальной ответственности работников за качество их труда. Система оплаты по конечному результату не стимулирует ответственность, а механически перекладывает ее на работников. В результате падает зарплата, но падают и объективные производственные результаты, то есть никакого стимулирования в итоге не получается.

Вопрос: Вы говорили, что на динамику заработной платы рабочих Вашего цеха повлияло также внедрение бригад. Как происходило внедрение бригад в Вашем цехе?

Бригады стали внедрять году в 1977-1978, еще до того, как я пришел работать на этот завод. Сначала были введены специализированные сменные бригады, то есть на каждом участке каждая смена составляла отдельную бригаду. Следующим этапом было введение сквозных бригад, то есть все три смены на каждом участке объединялись в одну бригаду. И наконец, приблизительно одновременно с внедрением оплаты по конечному результату стали вводить и первую комплексную бригаду.

Вопрос: Как отнеслись рабочие к внедрению сменных специализированных бригад? Был ли смысл в этом мероприятии?

Смысл в этом мероприятии, по-видимому, был, и рабочие, насколько я могу судить, отнеслись к нему положительно. Недавно у нас в цехе проводился анкетный опрос, в котором как раз выяснялось отношение рабочих к различным формам организации труда. Результаты этого опроса мне неизвестны, но из любопытства я просмотрел довольно большое число заполненных анкет. В общем, у меня создалось впечатление, что наибольшее “число голосов” получили в этом опросе сменные специализированные бригады. Наряду с этим, люди также отмечали индивидуальный метод оплаты и сквозные специализированные бригады. Комплексную бригаду не отметил, по-видимому, никто. Что же касается меня лично, то я склоняюсь к сменной специализированной бригаде, хотя надо отметить, что такая форма организации труда токе имеет свои недостатки.

Вопрос: В чем преимущества и недостатки сменных специализированных бригад?

Если говорить о преимуществах, то введение таких бригад снимает проблему выгодных и невыгодных работ. Теоретически “выгодные” и “невыгодные” работы должны устраняться с помощью хорошо налаженной системы нормирования, но в наших условиях это почему-то не получается. В связи с этим до введения бригадной формы организации труда рабочие вынуждены были менять рабочие места и виды выполняемых работ, чтобы зарплата и трудовые затраты были у всех приблизительно одинаковы. Тем не менее, этой одинаковости удавалось добиться не всегда, и на этой почве нередко возникали разные склоки. В этих условиях введение сменных бригад приводит к улучшению отношений внутри коллектива, так как зарплата делится поровну.

Вопрос: На Вашем участке зарплата делилась поровну, без применения КТУ?

В принципе делить поровну запрещено. Министерство и всякие научные институты, представители которых приезжают на завод с проверками, обычно требуют от администрации, чтобы начисление заработка осуществлялось по КТУ. Однако распределение заработка по КТУ превращает работу в сплошное выяснение отношений и непрерывную склоку. Так работать просто нельзя. Поэтому рабочие между собой договариваются, что заработок в бригаде будет распределен поровну. Насколько мне известно, в нашем цехе при введении сменных бригад заработок делился поровну практически везде. Администрация допускала такую систему при наличии письменного согласия всех членов бригады.

Вопрос: Заработок делился поровну, несмотря на различия в тарифных разрядах?

Да, именно так. Но здесь надо учитывать, что тарифные разряды рабочих часто не совпадают с тарификацией выполняемых работ, а оплата труда осуществляется именно по тарификации выполняемых работ. На нашем участке различие в заработке рабочих с разными тарифными разрядами практически не ощущается, так как каждый умеет выполнять все работы, осуществляемые на участке.

Что же касается отрицательных последствий введения бригад, то их рабочие начинают осознавать не сразу. Первое из них заключается в том, что из-за неодинаковой напряженности норм и “выгодности” расценок на разных видах работ администрация получает возможность перекашивать эти расценки и таким образом экономить фонд заработной платы. Внедрение бригад начинается о того, что точные данные о работе каждой единицы оборудования и выработке каждого рабочего перестают собираться. Фокус, однако, заключается в следующем. Администрация не может просто так, без основания, пересмотреть бригадную норму и расценку (норму и расценку на конечную для бригады продукцию), так как бригадные нормы и расценки состоят из отдельных физических норм, и при пересмотре конечной для бригады нормы администрация обязана указать, за счет пересмотра каких физических норм происходит корректировка конечной нормы.

В наших условиях процесс нормирования труда осложняется существованием достаточно длинных внутрисменных и целодневных простоев, которые, однако, не регистрируются и официально не оплачиваются. В официальной отчетности завода целодневные и внутрисменные простои составляют сотые доли процента от отработанного фонда рабочего времени. Аналогично и деньги, расходуемые на оплату простоев, составляют сотые доли процента от общей величины фонда заработной платы. При этом характерно, что вышестоящие организации требуют от завода, чтобы он еще более сократил простои и улучшил использование рабочего времени. В этих условиях администрация завода просто не может показывать в отчетности реальные данные о простоях. С другой стороны, официальное оформление простоев приведет к такому резкому снижению заработка рабочих, что работников на заводе просто не останется. Таким образом, у администрации нет иного выхода, как частично учитывать эти простои при установлении трудовых норм, то есть включать их в норму.

Все сказанное выше имеет прямое отношение к бригадам. При индивидуальной системе работы процесс пересмотра норм можно представить себе в виде следующей схемы. Допустим, администрация решила пересмотреть норму, ссылаясь на то, что в отдельные дни, недели или даже месяцы рабочий очень сильно перевыполняет ее, то есть реально может делать значительно больше, чем установлено нормой. Для простоты мы пока не рассматриваем здесь вопросов, связанных с нарушением технологии, техники безопасности и т.д. Рабочий в этой ситуации ответит администрации, что значительная переработка возникает у него в те дни, когда он обеспечен работой. А в остальные дни у него простой. Законные аргументы в этой ситуации с обеих, сторон оказываются исчерпанными, потому что ни администрация, ни рабочие не заинтересованы в том, чтобы регистрировать простои официально. В итоге администрация может пересмотреть норму в сторону увеличения, но повысить ее очень сильно она не может, потому что рабочий либо уйдет, либо качнет “работать по правилам”.

Если мы перейдем от конкретного рабочего места к технологическому участку, то здесь проблема осложняется наличием “узких мест”. Оборудование на этих “узких местах” тоже простаивает, но в период интенсивной работы возле этих мест скапливаются завалы, и они мешают выполнению плана. В связи с этим у администрации возникает сильное желание повысить нормы именно для тех работников, которые обслуживают эти “узкие места”. И здесь сказывается специфике, нашего производства: возможность существенного увеличения выработки на этих местах есть, но только за счет нарушения норм техники безопасности. Три года назад администрация была вынуждена по этому вопросу пойти на уступки и отказаться от пересмотра норм, а также установить “максимум” работы. Тем не менее, проблема “узких мест” для администрации осталась, и здесь ей на помощь подоспели бригады.

Вопрос: Каким образом бригады помогают администрации решить эту проблему?

Все дело в несопряженности единичных мощностей оборудования. Если предположить, что оборудование и рабочие на “узких местах” загружены полностью, то в этом случае на всех прочих рабочих местах технологической цепи будет иметь место недозагрузка как оборудования, так и рабочих. Поэтому при внедрении бригад у администрации естественно возникает идея повысить нормы именно на этих недостаточно обеспеченных сырьем рабочих местах, ссылаясь при этом, что рабочие физически могут делать гораздо больше, чем делают на самом деле. При индивидуальной системе оплаты такая мера является бессмысленной: рабочий в ответ укажет, что его не снабжают, и станет «качать права». А в бригадах у рабочих есть возможность вывернуться за счет увеличения выработки на “узких местах”. Администрация в этом случае повышает бригадную норму – за счет увеличения физических норм на недозагруженных видах оборудования, а затем как бы закрывает глаза и не желает рассматривать вопрос о том, где же возрастает выработка в действительности.

Очень помогает администрации в этом деле ликвидация учета выработки каждого рабочего и каждой единицы оборудования.

Здесь надо учитывать еще вот что. Оборудование, являющееся “узким местом”, обычно представляет собой “узкое место” не только для данного участка, но и для всего цеха. В связи с этим рост выработки на этом оборудовании может происходить не только за счет увеличения объема выработки участка, но и за счет того, что на это оборудование может быть переброшена работа с других участков, которые по тем или иным причинам оказались заваленными работой. Многие участки у нас лишь номинально представляют собой единые технологические звенья, тогда как на самом деле заготовки постоянно курсируют от одного участка к другому в зависимости от наличия возможности в том, или ином месте побыстрее пропустить партию.

Вопрос: Понимают ли рабочие все то, что Вы сейчас объяснили?

В принципе понимают, но далеко не всегда оказываются в состоянии выдвинуть логичную и юридически обоснованную систему возражений. Kpoме того, сбор необходимых цифровых данных является очень трудоемким. Но для своего участка я не поленился собрать эти данные за полгода и выяснил, что у нас основная проработка осуществляется только за счет одного вида оборудования. Выполнение нормы на этом оборудовании составило за этот период примерно 190-200%, тогда как на других видах оборудования норма выполняется на 80-90%, а то и меньше. Для одного вида оборудования в результате повышения норм процент выполнения нормы составил 30%. При этом характерно, что оборудование, на котором нормы сильнее всего не выполняются, обрабатывает заготовки только для одного-двух участков, тогда как оборудование, компенсирующее повышение норм, на недозагруженных рабочих местах, работает практически для всего цеха и выпускает около 25 наименований продукции.

Второе негативное следствие внедрения бригад заключается в том, что они все-таки не спасают от возникновения внутренних конфликтов, а в некоторых случаях даже способствуют их возникновению. Как я уже говорил, при внедрении бригад исчезают работы, хорошо или плохо оплачиваемые, но зато появляются работы относительно привлекательные и непривлекательные. К числу последних относятся работы грязные, вредные, нудные, сложные и т.п. В связи с этим в бригадах возникает опасность, что некоторые рабочие в зависимости от стажа, квалификации и иных качеств захватят себе более простые, легкие, удобные, менее вредные и т.д. работы. В нашей смене (бывшей нашей сменной бригаде) этот процесс сейчас очень обострился. Возник явственно различимым конфликт между рабочими, занятыми на более грязных и менее привлекательных работах с теми, кто “захватил” более привлекательные виды работ и не желает с них “слезать”. По-видимому, возникновение этого конфликта можно было бы избежать, если бы все рабочие периодически менялись местами. К сожалению, добиться согласия по данному вопросу не всегда удается. Надо сказать, что поочередному выполнению работ всеми членами бригады препятствует сменяемость кадрового состава. У нас сменяемость небольшая, но там, где она велика, возникает много трудноразрешимых проблем. Дело в том, что в нашем производстве новый работник просто не сможет выполнять все операции сразу, дай бог ему научиться делать хотя бы одну из них. А это приведет к тому, что сначала он будет работать на самых непривлекательных работах. При этом остальные члены бригады будут скорее заинтересованы подольше его там подержать, и не давать ему полноценных “прав гражданства”. Возникновение такого рода эффектов описано в книге А.Левикова “Калужский вариант”. К сожалению, этот журналист слишком увлечен идеей повсеместного внедрения бригад, что помешало ему проанализировать данное явление достаточно глубоко.

Вопрос: Как происходило у Вас дальнейшее внедрение бригадных форм организации труда?

Следующим этапом было внедрение сквозных бригад, то есть бригад, объединяющих рабочих, занятых во всех трех сменах. В принципе можно сказать, что сквозные бригады тоже имеют свои преимущества и недостатки, но недостатки уже начинают превалировать. Начну с описания преимуществ. Сквозные бригады позволяют лучше использовать оборудование, так как при общей оплате становится возможном передавать его следующей смене прямо на ходу, то есть сокращаются простои. Касаясь недостатков, следует указать, что рабочие, объединенные в сменную специализированную бригаду, представляют собой достаточно сплоченный коллектив, и эта сплоченность является противовесом стремления администрации повысить нормы. В сквозных бригадах эта сплоченность, естественно, снижается. Я уже отмечал, что бесконтрольное увеличение норм очень сильно разлагает производство и приводит к падению его эффективности, то есть, в конечном счете, противоречит интересам самой администрации.

Второе негативное следствие внедрения сквозных бригад заключается в следующем. Принцип бригадной формы оплаты труда по своей сути построен на том, что рабочие могут контролировать друг друга в процессе производственной деятельности, чтобы все работали одинаково, не подводили друг друга и т.п. Только в этом случае возможна система распределения заработной платы поровну. Надо сказать, что люди в бригаде подбираются не случайно, а по принципу доверия и соответствия друг другу, в результате чего каждая бригада имеет свое “лицо”. В частности, это отражается и на результатах работы бригад. Например, наша бригада, пока она оставалась сменной, работала сильнее и постоянно зарабатывала примерно на 20-30 рублей на человека больше, чем две остальные. После того, как сменные бригады объединили в одну сквозную, вое стали работать одинаково, потому что прорабатывать других никому не хочется. В общем можно сказать, что чем больше контингент занятых, работающих на единый наряд, тем меньше усилия каждого конкретного работника отдельных групп сказываются на его собственном заработке. При внедрении сквозных бригад это привело к тому, что произошло подравнивание по наименьшей интенсивности труда (по наименее интенсивно работающей смене).

Еще один негативный эффект связан с наличием привлекательных и непривлекательных работ, о которых я говорил выше. В сменных бригадах наличие непривлекательных работ может привести к трениям и конфликтам, но сами работы все же выполняются, тогда как в сквозных бригадах у людей появляется возможность от этих работ увиливать. При сменной организации бригады не позволяют переваливать друг на друга эти работы и следят за тем, чтобы при передаче смены все было сделано, как положено. При объединении в сквозную бригаду возникла возможность переваливать недоделки на следующую смену по принципу: не сделаю я, сделает тот, кто меня сменит, и т.д. Постепенно эти недоделки накапливаются и становятся очень заметными, но устранять их никто не хочет и все сваливают друг на друга. Насколько я могу судить, при сменной организации труда возможность переваливать некоторые виды работ на следующие смены тоже была, но в целом это явление было не так сильно выражено. Бригады были как бы независимыми юридическими лицами и могли предъявлять друг другу претензии. Если бы какая-то бригада сочла, что на нее слишком много переваливают, она бы устроила скандал и быстро с этим покончила. В общем, при внедрении сквозных бригад произошло существенное ослабление взаимного контроля, потому что смены практически не могут друг друга контролировать.

Вопрос: При каких условиях члены бригады могут эффективно контролировать друг друга, и при каких условиях этот контроль перестает действовать?

Для эффективного контроля рабочие должны постоянно контактировать друг с другом. Естественно, что для этого они должны работать в одну смену, в одной производственном помещении, быть друг у друга на виду, выполнять взаимосвязанные виды работ и т.д. Кроме того, здесь играет роль численность работников. Думаю, что при численности рабочих свыше 15, а может быть даже и 10 человек эффективность внутреннего контроля падает.

Вопрос: К каким результатам привело внедрение в Вашем цехе комплексных бригад?

Первую комплексную бригаду создали в конце 1980 года, то есть задолго до начала кампании по снижению заработной платы. Первоначально эта бригада была создана на принципах хозрасчета, и между бригадой и администрацией был заключен соответствующий договор. Однако очень быстро выяснилось, что администрация не в состоянии выполнять свои обязательства по отношению к бригаде, бригада из-за этого немедленно “прогорела”, и договор с администрацией был официально расторгнут (получился трест, который лопнул). Однако за время этого эксперимента администрация поняла, что может извлечь из этой довольно вредной для производства затеи и кое-что полезное для себя, поскольку объединение в бригаду большого числа рабочих с различными профессиями и разрядами открывает возможность перераспределять заработную плату по своему усмотрению. По этой причине комплексная бригада расформирована не была, и вскоре она превратилась в одну из самых низкооплачиваемых единиц в цехе.

Вторая комплексная бригада была организована весной 1964 года, примерно полтора года назад. Введение этой второй бригады далось администрации нелегко, потому что рабочие уже знали, что она из себя представляет, и очень сильно сопротивлялись. Несмотря на это, администрация продолжает направлять свои усилия на “бригадизацию”, и в настоящее время в цехе создана третья комплексная бригада. Правда, она создана на вновь образуемом участке, то есть, внедрить ее было легче. В настоящее время большинство рабочих цеха уже охвачены комплексными бригадами.

Вопрос: Почему происходит падение заработной платы в комплексных бригадах?

На первом этапе (применительно к первой комплексной бригаде) к этому автоматически привел хозрасчет. После его отмены зарплата несколько возросла, но в дальнейшем стали действовать другие факторы, способствовавшие ее снижению. Главным образом это снижение обусловливается двумя причинами: бесконтрольным пересмотром норм и возможностью “перекачивать” зарплату от одних рабочих к другим.

Вопрос: Почему в комплексных бригадах возникает возможность бесконтрольного пересмотра норм?

Это связано с тем, что вместо расценок на конкретные виды работ устанавливается общая комплексная расценка, и эту расценку администрация перестает стесняться понижать. Последствия этого для производства весьма неблагоприятны. При старой системе, когда каждый участок и каждая линия были по отдельности, все рабочие стремились к тому, чтобы их расценка была повыше, а норма пониже, но одновременно они стремились и к тому, чтобы их обеспечивали работой, необходимой для выполнения нормы. Теперь рабочие оказываются полностью дезориентированы, потому что пересмотр нормы на каком-либо участке практически не влияет на величину заработной платы на этом участке, так как снижение зарплаты распределяется на всю комплексную бригаду. Однако, поочередный пересмотр норм на всех участках, естественно, понижает зарплату достаточно сильно. Если бы администрация собрала всю комплексную бригаду и объявила бы, что на таком-то участке пересматриваются нормы, рабочие, конечно, подняли бы крик. Поэтому, совершенно естественно, что администрация так не поступает. Нормировщик просто приходит на какой-то участок и объявляет, что их норма пересмотрена. Остальные участки ничего об этом не знают, хотя это касается их самим непосредственным образом. Система обороны рабочих оказывается как бы разрушенной, и заработок начинает бесконтрольно падать. В итоге за период от нескольких месяцев до одного года заработок падает настолько сильно, что приработок (перевыполнение норм) практически полностью исчезает.

Вопрос: Что такое “перекачивание” заработной платы, о котором Вы говорили?

Описанный выше механизм падения зарплаты лишь приблизительно описывает то, что происходило на самом деле, поскольку реальный процесс был сложнее. “Перекачивание” зарплаты преследовало две главные цели: понизить зарплату рабочих на завершающих операциях и повысить ее тем рабочим, у которых она снизилась в результате введения оплаты по конечному результату.

В нашем цехе сложилась следующая ситуация. Я уже говорил, что у нас оборудование может быть подразделено на простое и сложное. Простое оборудование расположено в начале технологической цепи, а сложное сосредоточено на завершающих операциях. В случае авралов лимитирующим производственным звоном становятся участки, оснащенные сложным оборудованием, потому что у администрации не всегда имеется возможность ликвидировать узкие места путем закупки дополнительных установок. В этих условиях единственной возможностью увеличить пропускную способность участков на завершающих операциях является увеличение напряженности норм. Однако пересмотреть нормы рабочим, занятым на участках со сложным оборудованием, довольно трудно, хотя на самом деле у них есть существенные резервы увеличения выработки за счет нарушений техники безопасности и технологии. Закладывать в норму эти нарушения (сокращение времени продувки и т.п.) администрация боится. В остальном скорость протекания процесса от рабочего не зависит, и сделать с этим ничего нельзя. В связи с этим администрация вынуждена допускать на этих участках довольно большую переработку, чтобы пропустить через них необходимое количество пластин.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие готовы нарушить технику безопасности за дополнительную плату или за дополнительное свободное время, но не хотят делать этого просто так?

Это правильно, но дело не только в этом. В условиях неритмичной нагрузки повышение норм означает, что в период авралов рабочие вынуждены будут нарушать технику безопасности в еще большей степени, чем сейчас. Процент выполнения нормы выработки исчисляется в среднем за месяц. Поэтому, если простои останутся на том же уровне, а общий объем работы увеличится, то вся дополнительная работа будет делаться в период авралов со всеми вытекающими последствиями.

Иная ситуация складывается у тех рабочих, которые обслуживают довольно простое оборудование и могут увеличить свою выработку просто за счет того, что станут двигаться быстрее. Чем проще оборудование, на котором занят работник, и чем больше в его работе доля физического ручного труда, тем больше возможность существует для повышения норм. Однако у этих рабочих нормы уже дошли до того, что администрация уже не в состоянии дать им достаточно работы для того, чтобы они могли выполнить свою норму.

Вопрос: Значит, дело не в том, что эти рабочие физически не могут сделать больше?

Они могли бы в принципе делать больше, и администрация в случае нужды могла бы заставить их делать больше, но в этом нет никакого смысла, так как пропускная способность следующих участков ограничена, и общий объем выпуска в этом случае не возрастет.

Вопрос: Что изменилось после введения комплексных бригад?

Я уже говорил, что у рабочих, занятых в начале технологической цепи, зарплата упала вследствие введения оплаты по конечному результату. В дополнение к этому администрация продолжала повышать нормы на этих участках, мотивируя это тем, что рабочие физически могут сделать (и в периоды пиковых нагрузок действительно делают) существенно больше. В результате зарплата упала настолько, что возникла угроза увольнений, начались скандалы с администрацией (то есть рабочие стали требовать обеспечения их работой), и т.п.

Таким образом, в цехе сложилась следующая ситуация: у рабочих завершающих участков зарплата, с точки зрения администрации, слишком велика, а на начальных участках – слишком мала. И здесь очень удачно для администрации подвернулись комплексные бригады, которые позволили “перекачать” часть зарплаты рабочих завершающих операций к рабочим конечных операций.

Вопрос: Каким образом осуществляется это “перекачивание”?

Действующее положение о комплексных бригадах в принципе никакого “перекачивания” не предусматривает. Однако, это положение (включая последнюю его редакцию) составлено очень неясно, и оставляет массу возможностей манипулировать зарплатой объединенных в бригаду рабочих. Пользуясь этими возможностями, цеховая администрация создает как бы свою трактовку этого положения, которая ее наиболее устраивает. В частности, в указанном положении очень смутно описываются те вопросы, которые связаны с тарификацией работ. Там сказано, в общем, что коэффициент трудового участия (КТУ) должен распределяться в зависимости от сложности работ, а каким конкретно способом – не указано. Благодаря этому администрация получает возможность распределять заработную плату совершенно иначе, чем это было при индивидуальной системе работы. При оплате из общего котла сначала каждому выплачивается его тариф, а все остальное распределяется по КТУ. Предусмотренная законодательством о труде система премий, надбавок, доплат и прочего при этом фактически ликвидируется.

Кстати, в последней редакции положения о бригадах было указано, что по КТУ может распределяться весь заработок, включая тариф. У нас хотели ввести такую систему, но рабочие были категорически против, и администрация уступила. Свой отказ рабочие мотивировали тем, что “может” не означает “должно”, и что они отказываются дать свое согласие на такой способ оплаты. В принципе, последнее положение предоставляет администрации право создавать бригады без согласия рабочих, но в данном пункте формулировка оказалась нечеткой, и руководители побоялись решать данный вопрос приказным порядком.

Вопрос: Каким образом начисляется КТУ в комплексной бригаде?

В связи с невозможностью договориться о равном распределении заработка, начисление заработной платы в комплексной бригаде осуществляется в соответствии с утвержденным по цеху положением: сначала начисляется оплата по тарифам, затем на эти тарифы начисляется соответствующая доля премии, а все остальное распределяется по КТУ. При таком способе начисления в общий котел попадает весь сдельный приработок (то есть оплата продукции, выпущенной сверх нормы) и начисляемая на него доля премии. Надо сказать, что поначалу этот приработок был довольно велик, но затем он снизился почти до нуля, и в настоящее время его размер практически не влияет на величину зарплаты.

Большое значение имеет порядок начисления КТУ. Этот порядок тоже очень неясно регламентируется изданным Госкомтрудом положением о бригадах. Фактически существует большое число различных способов, которые не противоречат данному положению, и, следовательно, допускаются. Как можно понять по публикациям в литературе, разработчики бригадных форм организации труда поначалу имели е виду следующий порядок начисления КТУ: совет бригады должен собираться ежедневно или раз в неделю, обсуждать работу каждого члена бригады, и путем голосования устанавливать каждому “заслуженный” им КТУ. Я уже говорил, что такой порядок ведет к непрекращающимся склокам, и поэтому в сменных и сквозных бригадах он заменяется распределением поровну. Что же касается комплексных бригад, то здесь, не говоря уже о склоках, начисление КТУ путем обсуждения в совете бригады невозможно уже просто потому, что численность рабочих слишком валика. Поэтому администрацией был введен некоторый формальный порядок, на основе которого и начисляется КТУ. Для первой комплексной бригады КТУ начислялся пропорционально выполнению нормы выработки теми группами рабочих, которые прежде составляли сменные специализированные бригады.

Вопрос: Каков конкретный механизм передачи денег от одних участков другим?

Этот механизм основан на том, что оплата по тарифу в комплексных бригадах осуществляется в соответствии с присвоенным тарифным разрядом, а не в соответствии с тарификацией фактически выполняемых работ, как это положено по закону. У нас личные разряды очень многих рабочих намного ниже, чем тарификация выполняема ими работ. Точнее, дело обстоит таким образом. На тех участках, где тарификация выполняемых работ соответствует 3-4 разряду, личные разряды рабочих тоже составляют 3 и 4. А на тех участках, где выполняемые работы тарифицируются по высшим разрядам, существует значительный разрыв, так как многие рабочие имеют все те же 3 или 4 разряды. Установить соответствие между личными разрядами и разрядами выполняемых работ администрация отказывается на том основании, что для наших специальностей пятые и шестые разряды могут быть присвоены только тем рабочим, которые имеют среднее специальное или высшее образование.

Схема перераспределения денег очень простая. Те рабочие, которые работают на простом оборудовании, в результате пересмотра норм выполняют свою норму примерно на 80%. С другой стороны, рабочие участков, находящихся в конце технологической цепи, выполняет сейчас норму не более, чем на 100-110%. Учитывая, что разница в оплате между четвертым и шестым разрядом составляет примерно 1,5, рабочие, выполняющие работы по пятому или шестому разрядам, но имеющие лишь третий или четвертый разряд, сильно теряют в заработке, тогда как зарплата рабочих, выполняющих работы по третьему или четвертому разрядам, приводится в соответствии с прежним уровнем, сложившимся до пересмотра норм (или даже несколько возрастает).

Существует еще одна возможность начислять КТУ, которая была реализована во второй комплексной бригаде, а недавно была введена и в первой. Эта возможность заключается в том, чтобы начислять КТУ пропорционально тарификации фактически выполняемых работ, но при этом не учитывать процент выполнения нормы выработки, то есть фактически перевести всех на повременную оплату труда. При этом администрация никак не соглашается учитывать одновременно оба указанных фактора. Экономисты цеха так и говорят: если мы будем учитывать оба фактора, то какой смысл будет в этой комплексной бригаде? Фактически это будет означать возврат к сменным специализированным бригадам. Конечно, это очень странный ответ, но смысл его достаточно ясен. Администрация не хочет или не может отказаться от системы оплаты по конечному результату и не хочет снижать нормы на начальных технологических операциях, хотя по закону она обязана их снизить до уровня, который обеспечил бы их выполнение хотя бы на 100% (вместо сегодняшних 80%). В связи с этим администрация намерена продолжать политику “перекачивания” заработной платы.

Вопрос: Каким образом происходит “перекачивание” в этом случае?

В сложившейся ситуации более высокая величина заработной платы рабочих на конечных, операциях складывается из двух факторов: более высокой тарификации работ и более высокого процента выполнения нормы выработки. Начисление зарплаты пропорционально одному из этих факторов автоматически означает перераспределение зарплаты в пользу участков, оснащенных простым оборудованием. При начислении зарплаты пропорционально выполнению норм без учета сложности (тарификации) работ в принципе должно было бы привести к тому, что зарплата на всех участках сделалась бы приблизительно разной. Это произошло бы в том случае, если бы администрация придерживалась принципа установления норм равной напряженности для всех подразделений, входящих в состав цеха (то есть процент выполнения нормы выработки должен быть приблизительно равным на всех участках). Принцип установления «равнонапряженных» норм записан во всех учебниках и законодательных актах по нормированию труда, и теоретически администрация обязана его соблюдать. Однако в комплексных бригадах администрация использует данное ей право устанавливать трудовые нормы в совершенно других целях. Примерная схема ее действий такова: сначала ликвидируется повышенная оплата высокотарифицируемых работ, что приводит к снижению зарплаты на конечных участках и повышению ее на начальных участках, а затем на начальных участках пересматриваются нормы, и зарплата падает во всей бригаде, то есть достигается поставленная администрацией цель.

Второй способ начисления КТУ, то есть начисление его пропорционально тарификации работ без учета процента выполнения нормы выработки стабилизирует соотношение величины заработной платы рабочих на начальных и завершающих операциях, но при этом создает возможность произвольно устанавливать величину средней зарплаты в бригаде в целом. Понижение зарплаты всех рабочих бригады достигается путем пересмотра норм и расценок на начальных операциях и соответствующей корректировкой бригадной расценки. При этом, как уже было сказано, фактическая выработка на этих участках не возрастает, и возрасти не может. Возрастает она совсем в другом месте, а именно на конечных операциях. Подлость этой системы заключается в том, что формального пересмотра норм на конечных операциях не происходит, и администрация не издает приказов, на основе которых рабочие были бы вынуждены нарушать установленные нормы проведения технологических процессов. Администрация требует увеличения выработки от всей бригады в целом, сознательно уклоняясь от рассмотрения вопроса о том, за счет чего это увеличение будет достигнуто.

Вопрос: Почему администрация перешла от первого способа начисления КТУ ко второму?

Отчасти, наверное, здесь сказалось сильное недовольство рабочих, занятых на завершающих участках. Второй способ начисления КТУ позволил администрации формально учесть претензии рабочих, не изменив систему по сути. Кроме того, первый способ оказался во многих отношениях неудобен, потому что порождал трения не только между участками, но и внутри участников, особенно на конечных операциях. Эти трения стали возникать между рабочими, занятыми на одних и тех же участках, но имеющих разные личные разряды. Дело в том, что многие рабочие, имеющие пятый и шестой разряды, пришли в наш цех с подтверждением разряда. Это те, кто на прошлом месте работы мог быть слесарем, водопроводчиком и т.п., но иметь при этом шестой разряд. Такая ситуация довольно характерна, так как в самом цехе довольно трудно получить высший разряд, а тем, кто приходит со стороны, разряды практически никогда не пересматриваются. Естественно, что очень многие рабочие, пришедшие к нам с подтверждением разряда, не знают и не могут знать наше производство на достаточно высоком уровне. Для работы по высшему разряду нудно очень долго работать и при этом иметь достаточно высокое образование. В итоге сплошь и рядом среди рабочих квалификация не соответствует их разрядам. Если такого рода шестиразрядники начинают работать на ответственных и сложных участках производства, негативные последствия оказываются очень быстро. При старой системе часто бывало так: человек, имеющий шестой разряд, выполняет работу по третьему разряду, а получает по шестому. А тот, кто имеет третий или четвертый разряд, выполняет работу шестого разряда, и ему платят тоже по шестому разряду (по фактически сделанной работе). В итоге все получали хорошо. Во время кампании по снижению заработной платы такая практика била прекращена, то есть рабочие четвертого разряда, в том числе наиболее квалифицированные из них, стали получать меньше. Естественно, что такая система начисления заработка привела к склокам и существенному снижению качества выполнения наиболее ответственных операций.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие, занятые на начальных операциях, являются недозагруженными из-за нехватки заготовок. Почему в этом случае нельзя сократить численность этих рабочих?

Здесь тоже действуют нормы техники безопасности, но другие. В частности, нельзя ставить на одну установку меньше двух человек. Это вытекает из общих правил техники безопасности, по которым в производственном помещении не может работать менее двух человек, так как у работника может быть плохо с сердцем и т.п.

Я уже говорил, что наш цех разделен внутри переборками на небольшие “клетки”, это сделано для того, чтобы уменьшить опасность перетока отравляющих веществ с одного участка на другой. Число работников в этих “клетках” часто бывает невелико, три-четыре человека, а ведь существуют еще отпуска, болезни и прочее. В нашем производстве последствия внезапного обморока могут быть очень серьезными. Есть также определенные нормативы численности на обслуживание оборудования. Если на установку по штату положено два человека, а работает один, то резко увеличивается риск возникновения брака, аварий и т.п. Нарушения нормативов обслуживания влекут за собой нарушения технологических режимов, а это снижает качество продукции. Поэтому возникает ситуация, когда норму выработки увеличить можно, а сокращать численность работников – нежелательно, так как в случае серьезных отравлений, травм или крупных аварий администрация будет нести уголовную ответственность.

Существует и еще одна причина, может быть, более существенная, дело в том, что увеличивать численность работников на участках, представляющих “узкие места” бессмысленно: к увеличению выработки это не приведет. Следовательно, снижение численности работников на недозагруженных участках равносильно сокращении численности рабочих в цехе. Понятно, что для администрации нет никакого смысла проводить такое сокращение, потому что не существует каких-либо реальных причин, которые подталкивали бы ее в сторону такого решения. С другой стороны, наличие недозагруженных работников представляет собой резерв на случай расширения производства пли других реорганизации.

Вопрос: Вы говорили, что падение заработка при введении оплаты по конечному результату в значительной мере было усилено кампанией по снижению зарплаты. Имеется ли такая связь в случае внедрения комплексных бригад?

Да, тоже имеется. Кампания по ужесточению расценок с наибольшим эффектом проводилась именно по отношению к комплексным бригадам. Кампания не в одинаковой мере ударила по рабочим, входящим и не входящим в состав комплексных бригад. Те, кто входили в состав комплексных бригад, оказались как бы более беззащитными. Этот эффект, по-видимому, и послужил стимулом для создания второй и третьей бригад, поскольку выяснилось, что таким способом можно успешно предотвратить активное сопротивление рабочих пересмотру норм и расценок. При этом, однако, не учли, что негативные эффекты от пассивного сопротивления могут быть гораздо большими.

Вопрос: Каковы производственные последствия внедрения комплексных бригад?

Эти последствия можно проиллюстрировать на примере второй комплексной бригады, которую внедрили в прошлом году. Введение этой бригады встретило наибольшее сопротивление, и все негативные эффекты стали возникать практически сразу. Данный участок – это типичный пример, к чему ведет бригадизация. В прошлом участок был одним из сильнейших, с очень передовым оборудованием. Выход годных кристаллов по выпускавшемуся там изделию составлял 100 кристаллов с пластины. Сразу же после введения комплексной бригады выход годных упал до 80 кристаллов с пластины. В течение следующего полугода он упал до 70 кристаллов. Позднее с помощью разных технических мероприятий выход удалось несколько поднять, но он все равно не превысил достигнутого ранее уровня. В связи с этим администрация хочет передать производство этого изделия на другой завод, потому что у нас решительно никакого прогресса добиться не удается. План не выполняется, и сделать с этим ничего нельзя. Это очень нетипичная ситуация для нашего производства, задача которого как раз заключается в отладке технологии и увеличении выхода годной продукции.

Вопрос: Однако снижение выхода прекратилось?

Здесь надо учесть, что выход годной продукции не может упасть до нуля, потому что рабочим надо что-то зарабатывать. Сначала он падал, и довольно сильно, а потом стабилизировался. Работа стала осуществляться на более низком уровне качества, которому соответствует более низкий уровень выхода годной продукции. Система как бы съехала с высокого равновесного уровня на более низкий.

Вопрос: Как изменялась величина заработка на этом участке?

Он очень сильно упал. Помимо действия других факторов, заработок зависит от выхода годных кристаллов, и снижение выхода дополнительно снизило его величину. А это падение заработка подхлестывало дальнейшее падение эффективности, поскольку снижение зарплаты приводит к тому, что рабочие перестают выполнять разного рода дополнительные функции, которые они выполняли раньше. Если, к примеру, взять нашу специальность, то там после снижения зарплаты рабочие отказались делать услуги для других участков, перестали делать ряд вспомогательных работ, например, относить реакторы на промывку. Реакторы – это такие кварцевые трубы, их надо периодически промывать. Казалось бы, дело пустяковое, но вскоре выяснилось, что эти реакторы носить некому, они накапливаются уже грудами. Время от времени администрация с трудом уговаривает кого-то отнести эти трубы за отдельную плату. Короче работники бригады вырабатывают свою норму, а по отношению ко всему остальному демонстративно показывают, что им на все наплевать. По закону больше, чем норму, их никто заставить делать не может.

Вопрос: И это продолжается ухе целый год?

Нет, несколько меньше. Наиболее активное сопротивление возникло после того, как у них отобрали услуги, это было примерно полгода назад. Практически у них отобрали последнюю возможность заработать. Раньше услуги были хоть какой-то отдушиной в этом отношении.

Вопрос: Каким образом отобрали эти услуги?

Оплату услуг стали передавать в общий бригадный котел, и люди стали отказываться их делать. До этого вся основная оплата распределялась на всю комплексную бригаду, но услуги оплачивались по-прежнему, то есть по принципу сменных бригад. В этом случае рабочие могли за месяц получить дополнительно 60 или 100 рублей. А при распределении на всю комплексную бригаду этот приработок составляет около 10 рублей, ради этого нет смысла трудиться. Из-за всего этого на участке наблюдается полный застой, своего рода производственная депрессия.

Вопрос: А номенклатуру производимой продукции за это время меняли?

Пока нет, хотя вроде бы собираются. Вот начальника участка, который очень активно вводил эту комплексную бригаду, уже сменили, сочли, что не справился. Он, наверное, хотел на этой комплексной бригаде добиться продвижения, а вышло наоборот.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие во второй комплексной бригаде отказались выполнять услуги для других участков. Как администрация выходит из этого положения?

Из-за отказа выполнять услуги начал буксовать ряд смежных участков. Какие меры в этих условиях предпринимает администрация? Поскольку услуги делать нужно, руководители дают рабочим указание снять их собственные изделия и делать услуги. Но рабочие все равно отказываются делать свыше нормы, и тогда оказывается несделанной их собственная работа. Из всех этих проблем администрация хочет выйти довольно оригинальным способом: ввести с нового года повременную оплату труда, а стимулирование осуществлять с помощью премий и разных выплат. Лично я думаю, что это идея совершенно утопическая и даже бредовая. Фактически такая система оплаты приведет к тому, что за каждый вид дополнительной работы придется дополнительно платить. Кроме того, рабочие смогут оказывать давление на администрацию тем, что в период пиковых нагрузок откажутся работать быстрее. Фактически администрации придется платить за каждый выход из рамок трудовогозаконодательства, коллективного договора, технологического регламента и т.п. По-видимому, резко возрастет количество сверхурочных, так как всю неделю участок будет работать по минимуму, чтобы потом благодаря сверхурочным добрать те деньги, которые были потеряны. В эти дополнительные субботы рабочие будут стремиться сделать как можно больше, что приведет к грубым нарушениям технологии и снижению качества продукции. Рабочие потребуют, и администрация не сможет отказаться, чтобы эти субботы оплачивались по двойным расценкам.

Вопрос: То есть всю неделю рабочие будут работать кое-как?

Не кое-как, а будут строго соблюдать все нормы техники безопасности, все правила и т.п., и выполнять свою норму. Делать больше администрация не сможет их заставить. Администрация, несомненно, будет вынуждена организовать работу в выходные дни, но на каких условиях они будут организованы – это будут диктовать рабочие. Как это будет организовано на нашем участке, я могу сказать совершенно точно. Это будет не только двойная оплата, но сверх этого еще и отгул, не захотят – мы не пойдем.

Правда, помимо дополнительных суббот у администрации есть еще один выход: она может пойти на скользящий график (четыре дня работаем, пятый – выходной). В этом случае отношения рабочих с администрацией очень сильно обострятся, потому что возможность дополнительного заработка будет ликвидирована. С другой стороны, это потребует увеличения численности рабочих и притом значительного. В этом случае администрация сможет сохранить низкую среднюю зарплату и установленную на сегодня норму выработки, а достижение планового объема производства должно будет осуществляться дополнительной численностью рабочих. По сути это будет означать решение проблем путем экстенсификации производства. Собственно, с момента введения бригад – эта экстенсификация становится все более и более заметной.

Вопрос: Вы говорили, что в ближайшее время Ваша зарплата снова возрастет?

Я не уверен в этом, но считаю это возможным, потому что администрация сейчас явно находится в растерянности, и стремится восстановить прежний контакт с рабочими. Думаю, что на них подействовали как возросшие производственные трудности, так и поток писем и жалоб, который направляется из нашего цеха во всевозможные инстанции. Сейчас в нашем цехе практически нет участков, работники которых не писали бы жалоб по поводу каких-то нарушений своих прав. Часть людей по-прежнему борется за льготы по вредности, часть воюет с производственными бригадами, особенно с комплексными, у многих участков есть к администрации денежные претензии. Надо сказать, что квалификация рабочих в области составления писем и жалоб за последние два-три года сильно возросла, письма стали более логичными.

Восстановлению прежнего уровня заработка способствует также тот факт, что снижение зарплаты во время описанной выше кампании и всех последующих мероприятий было произведено с многочисленными нарушениями закона. Официальные денежные претензии одного только нашего участка на сегодняшний день составляет 12 тысяч рублей, причем в этих 12 тысячах учтены далеко не все имевшие место недоплаты. Пять тысяч из этих двенадцати нам уже обещали выплатить (со следующего месяца начнут выплачивать), а прочие суммы, по-видимому, придется взыскивать по суду.

Далее, применительно к нашему участку администрация вынуждена была пойти на уступки в вопросе норм и расценок. Здесь подействовала угроза направить жалобу в прокуратуру. У нас на руках есть копии приказов, из которых следует, что администрация требовала от рабочих нарушать технику безопасности, поскольку установленный максимум работы существенно превышает те границы, которые устанавливают нормы техники безопасности.

Интересен компромисс, который работники администрации предложили в ответ на наши требования. Они не захотели снижать норму, но согласились доплачивать нам как бы из другого кармана. То есть, они предложили нам дополнительно оплачивать так называемые нормативные работы. Нормативные работы – это разного рода побочные работы, сопровождающие основной технологический процесс. К ним относятся: нормативный ремонт установок, то есть регламентированная нормативами замена различных деталей и элементов, периодические нормативные проверки установок, и т.п. Многие нормативные работы связаны с техникой безопасности (всякие опрессовки и т.д.). В принципе все это входит в наши обязанности, но нам никогда этого не оплачивали. Правда, прежние нормы были установлены таким образом, что фактически учитывали время, затрачиваемое на эти работы. После ужесточения норм наша позиция стала такова: ужесточая нормы, администрация фактически заставляет нас не делать нормативные работы, так как выполнение нормы при соблюдении всех установленных правил занимает всю продолжительность сменного рабочего времени. Если администрация действительно пойдет на то, что нормативные работы нам станут оплачивать дополнительно, наша зарплата в скором времени возрастет. Такой путь более выгодный для администрации, так как с одной стороны позволяет установить нормы, соответствующие отраслевом, а с другой стороны дает возможность не снижать зарплату рабочим и благодаря этому избегать трудовых конфликтов. Лично я отношусь к ожидаемому росту заработной платы весьма положительно.

Вопрос: В каком смысле Вы говорили, что администрация сама находится сейчас в растерянном состоянии и не знает, что делать?

Это просто ощущается. Первое время, когда начинали внедрять комплексные бригады, потом была кампания по снижению зарплаты, администрация очень активно проводила в жизнь все эти вещи. Чувствовалось, что руководители были убеждены в правильности и необходимости этих мероприятий. Сейчас от этой убежденности не осталось и следа. Администрация чувствует, что со всеми этими мероприятиями они зашли в тупик, и как выйти из этого тупика, они сами не знают.

Характерно в этом отношении поведение нового начальника участка, назначенного руководить второй комплексной бригадой. Этот начальник раньше работал технологом на нашем участке, затем его перевели в другое место, а сейчас назначили на руководящую должность. В свое время у нас с ним были неплохие отношения, мы даже справляли у него новоселье. Этот начальник участка, бывший наш технолог, уже несколько раз приходил на наш участок и советовался с нами, как ему быть. Между прочим, я считаю, что он действовал совершенно правильно, и очень жаль, что такой способ действия является для наших руководителей нетипичным. Характерно, что этот вновь назначенный начальник участка имел очень смутные представления о причинах развала работы в переданной ему комплексной бригаде. Своим умом он дошел лишь до того, что там нужно поднять зарплату. Только после нескольких бесед в курилке до него стала более или менее доходить действительная картина. Наши советы ему заключались в том, что нужно ликвидировать все нарушения в нормировании и учете сделанной работы, снизить напряженность норм на тех звеньях, которые не могут себя проработать, восстановить качественный технический контроль, прекратить нарушения принципов оплаты брака и т.п.

Вопрос: Как влияет на производственную деятельность рабочих снижение зарплаты?

Последствия снижения зарплаты определяются не только самим фактом ее снижения, но и теми конкретными формами, в которых оно осуществляется. В результате этих мероприятий снижается выработка рабочих, растет брак и снижается качество продукции. Конечным результатом всех этих мер является снижение эффективности производства, которое выражается в перерасходе кремния и снижении объемов произведенной продукции.

Вопрос: Почему снижается выработка рабочих?

Под снижением выработки я понимаю в данном случае число обработанных пластин без учета качественных характеристик. В определенной степени это падение является вторичным эффектом, связанным с ростом брака. При неизменных поставках кремния рост брака на всех участках технологической цепи приводит к падению выработки и заметному росту простоев на конечных операциях. Особенно резко действие этого фактора проявилось в первый период кампании по снижению зарплаты. Расход кремния на единицу годной продукции очень сильно вырос. Все лимиты и все запасы были исчерпаны, и цех временами стал просто останавливаться, так как возникла нехватка кремния.

Вопрос: А поставки кремния цеху остались неизменными?

Я точно не знаю, но думаю, что уменьшились, так как та же самая ситуация возникла и на предыдущих технологических звеньях. В первые месяцы проведения кампании сопротивление рабочих было очень активным. Постоянно возникали конфликты, многие участки переходили на “работу по правилам”, отказывались делать то, что они формально не обязаны делать и т.д. Все это приводило к перерывам в технологической цепи и к остановкам, которые, накладываясь друг на друга, резко увеличивали простои. Другой причиной падения выработки является сознательное нежелание рабочих ее повышать. Я сошлюсь здесь на Ф.Тейлора, потому что описанные им эффекты падения выработки в результате пересмотра норм самым буквальным образом применимы к тому, что происходит у нас в цехе. В полном соответствии с описанием Тейлора администрация устанавливает для каждого участка и для каждой профессиональной группы рабочих некоторую величину зарплаты, которую она считает “достаточной”. Если рабочий путем перевыполнения нормы начинает зарабатывать больше, администрация пересматривает норму, подгоняя зарплату под этот “достаточный” уровень. Реакция рабочего на это вполне понятна. Он замораживает свою выработку на определенном уровне и отказывается от стремления бежать за приманкой, которая именуется сдельным приработком.

Вопрос: Вы говорили, однако, не о “замораживании” выработки, а о ее падении?

Здесь следует рассмотреть ситуацию более детально. Пересмотр норм, в особенности резкий, производит среди рабочих своего рода шок. Первое, что происходит после этого на участке – рабочие сразу же договариваются о “потолке” производства, то есть что больше определенного максимума они делать не будут. Такова типичная реакция, и происходит она повсеместно. Этот “потолок” устанавливается либо стихийно, либо путем договора между рабочими. При этом, чем резче пересмотр нормы, тем ближе этот “потолок” подходит к самой норме. Обычно этот “потолок” так или иначе превышает норму, так как вырабатывая только норму, рабочий получает слишком мало. Если, к примеру, раньше наша норма была 7 процессов в день, а по новой норме нам сделали 10, то мы договариваемся о том, что в будущем будем делать не больше 12 процессов. Фактически при старой норме мы делали по 14 процессов – выполнение нормы составляло в этом случае 200%, но я говорю здесь про конкретное оборудование, которое прорабатывало другие установки. Таким образом, физическая выработка в этой ситуации понизилась. Кроме того, поскольку зарплата сильно упали, рабочие стали вкладывать в эти 12 процессов меньше труда, то есть работа стала вестись гораздо менее качественно.

Вопрос: Но такая позиция есть палка о двух концах. Вы ударили не только по администрации, но и по себе?

Во-первых, делать 14, а тем более 16 или 18 процессов в среднем за день физически тяжело. Здесь надо еще учесть неравномерность обеспечения работой. К тому же в этом случае начинает сильно созываться фактор вредности. Кроме того, для нас становится достаточно очевидно, что если мы будем делать по 15 процессов за день, то администрация в этом случае вновь повисит нормы.

Вопрос: Итак, Ваша зарплата снизилась и осталась на низким уровне. Что будет происходить дальше?

Люди просто станут довольствоваться этой зарплатой, но соответственно понизится их вклад в производство.

Вопрос: Это значит, что рабочий как бы рассердился и обиделся?

Отчасти да, но и не только. Существует соотношение между затрачиваемым трудом и получаемой зарплатой. При повышении норм главное не перегнуть палку, так как рабочие могут решить, что получение дополнительного заработка не стоит тех усилий, которые нужно для этого затратить. Соотношение труда и получаемых денег не является вполне пропорциональным, и в какой-то момент рабочий может просто не захотеть повышать свой заработок. Такая ситуация возникла у нас сейчас. Наши нормы настолько высоки, что заработок этих денег требует слишком больших потерь здоровья. Рабочий на это не пойдет, он пойдет скорее на то, чтобы дополнительно понизить выпуск продукции, то есть довольствоваться еще более низким заработком, но при этом отдавать меньше сил и, что очень важно, получать меньшую дозу отравляющих веществ.

Вопрос: Может быть, при снижении зарплаты возникнет текучесть кадров?

Для нас это не характерно, так как на нашем заводе зарплата достаточно высока (по сравнению с другими заводами). 250 рублей – это обычная зарплата для нашего города, она вполне устроит рабочего, если за нее не надо будет особенно надрываться или портить здоровье. Текучесть начнется, если зарплата упадет примерно до 200 рублей. В этом случае уйдут многие, люди станут искать такую работу, которая позволит им сохранить заработок, но при этом избавиться от вредных воздействий. За 400 рублей рабочий будет жертвовать здоровьем, а за 220 – не будет, он будет стремиться к тому, чтобы эти факторы не действовали. Этого он может достичь либо увольнением, либо снижением интенсивности труда на рабочем месте. Зарплата как таковая не имеет для рабочего абсолютного значения, ее величина оценивается в соотношении с затратами труда и ресурсов организма. Это соотношение как бы “висит в воздухе” и приблизительно известно каждому рабочему. Понижение зарплаты, если оно сопровождается снижением интенсивности труда, может пройти и без того, чтобы рабочий покинул данное рабочее место. Другое дело, что рабочий будет сопротивляться такому снижению зарплаты, потому что его, возможно, устраивал повышенный расход ресурсов организма за высокую заработную плату.

Вопрос: Вы говорите, что зависимость между интенсивностью труда и зарплатой носит нелинейный характер?

Да, это можно проиллюстрировать следующим условным примером. Допустим, что рабочие делали определенное число процессов в день и получали за это 400 рублей. Затем им пересмотрели норму так, что они при прежней выработке стали бы получать 300 рублей. Однако это новое соотношение является нестабильным: рабочие дополнительно снизят выработку и станут получать 200 рублей. Выше этих 250 рублей они подниматься не станут.

Вопрос: Какова динамика отношения рабочих к труду за период с 1983 года?

Если говорить о начале 1983 года, то в этот период из-за политики понижения расценок среди рабочих установился жесткий “потолок” работы. До этого периода, в 1980-1982 годах наша смена делала в среднем за месяц 15-16 процессов в день. С учетом неравномерности обеспечения работой для нас было привычным и частым делать по 24, а иногда и по 30 процессов. Естественно, что все нормы техники безопасности в этом случае нарушались, и на них совершенно никто не смотрел. После возникновения жесткой конфронтации, когда вся договорная система между рабочими и администрацией оказалась разрушенной, на нашем участке установился твердый “потолок”: 12 процессов в день и ни одного больше. Аналогичные изменения произошли и на других участках.

Вопрос: Эти изменения были организованы кем-то из рабочих?

Нет, в отличие от конфликта, связанного со снятием льгот по вредности, в данном случае сопротивление не организовывал никто, и оно возникло как спонтанная и совершенно естественная реакция. Впрочем, в первичных производственных коллективах (участках и сменах) обсуждение, конечно, происходило, и установившийся “потолок” носит характер групповой нормы.

Таким образом, в результате пересмотра расценок физическая выработка (число обрабатываемых пластин) на нашем участке и во всем цехе сильно упала и стабилизировалась на этом пониженном уровне (в среднем около 10 процессов в день при максимуме 12 процессов). В некоторых особых случаях (например, при больших отвлечениях в колхозы, при работе в выходные дни и т.п.) этот максимум не соблюдается, но в принципе он сохраняется и по сей день.

Вопрос: Что происходит в этих “особых” случаях?

Такой особый случай возник, к примеру, совеем недавно, в сентябре-октябре 1985 года. Отвлечение работников цеха на сельскохозяйственные работы приняло в этот период просто катастрофические масштабы. В цехе работали не более 30-40% списочного состава рабочих. Никогда прежде я не наблюдал ничего похожего, так как численность отправленных в колхоз и на овощную базу обычно не превышала 20-25% работников. У нас на участке в каждой смене вместо шести или семи человек работали по двое-трое. В этих условиях администрация, чтобы выполнить план, шла буквально на все. Оставшиеся в цехе рабочие знали, что они могут зарабатывать, сколько захотят, и администрация не станет использовать достигнутую выработку как основание для пересмотра нормы.

Вопрос: По каким причинам происходили рост брака и снижение качества продукции?

Я уже говорил об этом, когда рассказывал о комплексных бригадах и системе оплаты по конечному результату. Во-первых, нормативы качества постоянно пересматриваются, и это создает точно такие же эффекты, как и пересмотр норм. А во-вторых, проведенные мероприятия привели к тому, что рабочие перестали ощущать какую бы то ни было связь между своими трудовыми усилиями (качеством своей работы) и получаемой зарплатой. Величина заработной платы становится независимой от усилий работника, приложенных в данном месте и в данный конкретный момент. Эта проблема возникает, в частности, при оплате по конечному результату. Поскольку технологический цикл очень длинный, изделия, обработанные в текущем месяце, нередко оплачиваются только в следующем месяце. Для рабочих возникает ситуация, когда независимо от объема проделанной работы они получают в одном месяце больше, в другом меньше, или вообще постоянную денежную сумму. В этом же направлении действуют и комплексные бригады, а также очень высокая сложность начисления заработной платы. Это последнее обстоятельство тоже играет важную роль, и его, безусловно, стоит отметить. Сложность систем зарплаты такова, что работник не в состоянии определить, сколько же он заработал за тот или иной период. Все это приводит к тому, что рабочие начинают минимизировать свои трудовые усилия, потому что повышение качества работы не дает и не может дать им никакой прибавки к зарплате.

Когда рабочих объединяют в комплексную бригаду, да еще с оплатой по конечному результату, у них возникает ощущение, что они находятся на повременной оплате. Точнее, зарплата может колебаться во времени, но эти колебания не связаны ни с какими видимыми для работника причинами. Людей в бригаде настолько много, что от действия каждого практически ничего не меняется. В свою очередь, это приводит к тому, что работники начинают работать по минимуму, то есть экономить свои усилия. Снижение интенсивности труда приводит к снижению выработки, в результате дополнительно падает зарплата, и т.д.

В нашем производстве существует один специфический фактор, создающий предпосылки для существенного снижения качества труда рабочих и выхода годной продукции. Этот фактор – постоянное обновление выпускаемых изделий, освоение все новых и новых типов микросхем. Я уже говорил, что в результате внедрения комплексных бригад падение выхода годных кристаллов наблюдалось, в частности, по конкретным видам изделий, производство которых к тому моменту считалось уже освоенным. Однако уменьшение выхода тотчас сказалось на зарплате рабочих, и это обстоятельство в какой-то мере сдержало снижение качества к еще более низкому уровню. Что же касается осваиваемых производством изделий, то здесь такого сдерживающего фактора нет, потому что никто не знает, какой максимальный выход может быть достигнут по этим изделиям, и в какие сроки он должен быть достигнут. В этом случае снижение качества труда рабочих не приводит к снижению их заработка. Более того, рабочим становится даже более выгодно не стремиться к повышению выхода годной продукция. Это связано с тем, что рост выхода рано или поздно упирается в некий технологический предел. При продолжающемся пересмотре расценок это, естественно, приведет к резкому падению зарплаты, а такой результат рабочих совершенно не устраивает. Они предпочтут поддерживать качество продукции на некотором стабильно низком уровне, чтобы их зарплата била достаточно высокой и постоянной.

Надо отметить, что рабочие не всегда ясно представляют себе все описанные выше причинно-следственные связи. После внедрения комплексных бригад и оплаты по конечному результату они вообще перестали что-либо понимать. Однако ясного понимания от них в этом случае и не требуется. Рабочие просто эмпирически ощущают тот факт, что от понижения качества труда зарплата падает не очень сильно, а может быть и вовсе не падает. Если же зарплата все-таки падает, то рабочие склонны скорее приписать это козням администрации, и в этом вопросе они нередко бывают правы.

Вопрос: Значит, падение эффективности производства, о котором Вы говорите, сказалось в первую очередь на процессах освоения новой продукции?

Оно сказалось не только в этом, но и в этом тоже. В частности, это произошло потому, что в ходе кампании по искоренению переплат были также полностью искоренены прогрессивные системы оплаты, которые до того практиковались достаточно широко.

Вопрос: В чем заключался эффект от применения прогрессивной системы оплаты?

Прогрессивная система оплаты применялась обычно в тех случаях, когда администрации необходимо было существенно повысить выход годных кристаллов с каждой пластины. Заинтересовывать рабочего в увеличении числа обрабатываемых пластин администрации нет смысла, так как число пластин лимитировано поставками. А проблема увеличения выхода годных кристаллов, напротив, часто бывает очень острой, так как для сложных и вновь осваиваемых типов кристаллов выход годных обычно бывает чрезвычайно низким. В этих условиях администрация могла установить такую систему оплаты, что при увеличении количества годных кристаллов в два раза заработная плата могла возрасти раз в пять и даже более, перевалив за 1000 рублей в месяц. Такая система, существовавшая в последние годы Брежнева, существенно стимулировала рост производства, она позволила за короткий период освоить одно из сложнейших внедряемых в производство изделий.

Вопрос: Такая высокая зарплата у рабочих сохранялась?

Конечно, нет. Типичная схема внедрения нового изделия примерно такова. Сначала его внедрением занимаются технологи, а рабочие получают повременную заработную плату. У нас, кстати, тарифные ставки сдельщиков и повременщиков одинаковы, и это сделано специально для того, чтобы администрации было легче переходить от одной системы к другой. Но технологам без активной помощи рабочих, как правило, не удается довести технологию до такого уровня, чтобы получить приемлемый выход годных кристаллов. Тогда администрация идет на то, чтобы установить рабочим сдельную, а то и прогрессивно-сдельную систему оплаты, то есть отменяет так называемый “потолок” заработка. В этот период количество годных кристаллов и зарплата рабочих быстро растут, но затем достигают какого-то предела, ниже которого подняться уже не удается. Тогда администрация пересматривает расценки таким образом, чтобы величина заработной платы вернулась к некоторому “нормальному” с ее точки зрения уровню.

Вопрос: Но влечет ли такое снижение зарплаты ухудшению качества труда и падению выработки?

Весь вопрос в величине этого снижения. В принципе, если технология отработана, то администрации легче требовать от рабочих, чтобы их выработка оставалась стабильной. При неотработанной технологии такое требование является бессмысленным, поэтому у администрации нет другого выхода, как отменить “потолок” заработной платы. С другой стороны, если зарплата не упала ниже некоторого уровня, который рабочие считают справедливым, они не станут сознательно ухудшать качество своей работы.

Таким образом, одна только отмена прогрессивных надбавок резко затруднила процесс отработки технологии новых изделий. При производстве новых типов микросхем выход годных кристаллов, как правило, долгое время держится на нуле. В этом случае у администрации есть два выхода: либо ввести прогрессивную оплату, и тогда выход годных кристаллов быстро возрастет, либо платить повременную оплату и ждать, пока благодаря усилиям технологов появится хоть какой-то выход, на основе которого можно будет установить сдельную норму и расценки. Как раз в начале 1983 года у нас в цехе встал вопрос об освоении производства нового типа микросхемы, но все надбавки были отменены, и рабочим этого участка платили повременную зарплату. Результаты такой политики были совершенно однозначны: участок, который должен был производить эти микросхемы, очень долго буксовал.

Вопрос: Какие меры могут быть приняты для повышения качества труда рабочих?

В сущности, существуют две возможности повышения выхода годной продукции: либо повысить качество отработки технологии и ввести жесткую систему контроля за действиями оператора, либо создавать систему оплаты, стимулирующую качество труда. Создание эффективной системы контроля в наших условиях представляется невозможным. Что же касается системы зарплаты, то вполне очевидно, что стимулирование качества не может совмещаться с постоянным пересмотром норм. В нашей литературе принято считать так: если работнику поднять норму, то он будет вынужден производить больше за те же самые деньги. На самом деле все не так просто. Верно то, что рабочий стремится оставить свою зарплату на определенном уровне. Поэтому при повышении нормы он будет делать больше. Однако сплошь и рядом при повышении нормы рост выработки происходит вместе с понижением качества, зачастую очень существенным. Увеличение затрат энергии из-за увеличения выпуска компенсируется снижением затрат энергии, вкладываемой в единицу продукции. Этот эффект виден просто невооруженным глазом.

Вопрос: Почему нельзя усилить технический контроль?

Я уже говорил, что наше производство характеризуется очень низким качеством отладки технических процессов, и очень слабо оснащено техническими средствами контроля (датчиками, автоматическими устройствами и т.п.). Даже там, где эти технические средства установлены, они бистро ломаются и выходят из строя. В этих условиях для того, чтобы обеспечить качественный контроль, необходимо либо ставить технолога к каждой пятерке или шестерке рабочих, чтобы он стоял и визуально контролировал их работу, либо вложить очень большие средства в отладку технологических процессов и создание электронной системы слежения.

Вопрос: Значит, при наличии электронной системы слежения заработная плата может быть организована по принципу повременной оплаты?

На Западе так и делают. Доля сдельщиков в составе промышленных рабочих там вообще очень низка, преобладающей системой оплаты является повременная. В Японии, например, данные о протекании процессов на всех рабочих местах поступают на дисплей, за дисплеем сидит оператор и фиксирует отклонения. За каждое допущенное рабочим отклонение установлены очень жесткие санкции. По-видимому, такая система слежения, да еще в сочетании с чисто японскими методами организации (например, оператор не всегда сообщает рабочему о допущенных отклонениях), и позволяет им достигать очень высокого качества изготовляемой продукции.

Что же касается нашего производства, то у нас по целому ряду причин функция организации производства частично перекладывается на плечи самих рабочих. В принципе я считаю, что такое перекладывание в определенных пределах может быть эффективным, но оно должно осуществляться адекватными средствами, потому что в противном случае это перекладывание обречено на провал. Этот провал мы и имеем перед нашими глазами. Характерно, что в период проведенной Ю.Андроповым кампании укрепилась “дисциплинарная”, но отнюдь не технологическая дисциплина.

Вопрос: Что Вы имеете в виду?

В данном случае я говорю только об одном аспекте этой проблемы, а именно только о системе заработной платы. Что означает перекладывание функций организации и контроля па плечи рабочих? Это значит, что сам рабочий должен следить за соблюдением технологии и качеством продукции. Однако за это ему не платят, то есть оценка его производственной деятельности не зависит от того, следит он за качеством или нет. Рабочий на производстве преследует свои собственные цели, он стремится минимизировать усилия на единицу зарплаты. Естественно, что в этих условиях он начинает минимизировать свои производственные усилия.

В итоге получается своего рода Сцилла и Харибда. Сцилла – это отказ от политики пересмотра норм, при котором может произойти существенный рост выработки, но одновременно возникает угроза инфляции. Харибда – это активная политика пересмотра норм, которая предотвращает угрозу инфляции, но одновременно оказывает сильное негативное влияние на производительность и качество труда рабочих.

Вопрос: Что лучше для производства: стабильный уровень заработной платы или ее рост?

Если говорить о производстве как таковом, не вдаваясь в вопросы сбалансированности доходов и товарного предложения, то рост зарплаты, безусловно, более предпочтителен. Одна из основных бед нашего производства заключается в том, что планирование норм и расценок осуществляется от “достигнутого”, и администрация не хочет удовлетвориться некоторой стабильной их величиной. Однако такая политика вступает в противоречие с реальными производственными возможностями работника.

Вопрос: О каком противоречии Вы говорите?

Предположим, что на каком-то рабочем месте установлено новое оборудование. Понятно, что в период его освоения выработка на нем будет быстро расти, и пересмотр норм будет в этом случае обоснованным. Однако по мере приближения выпуска к паспортным характеристикам оборудования резервы увеличения выработки исчерпываются, и здесь нормы должны быть стабилизированы. Точно такой же процесс происходит при освоении новых типов микросхем: сначала выработка быстро растет, но затем упирается в технологический предел. Такого рода нелинейность бывает характерна для самых разных производственных ситуаций, и именно она в значительной степени обусловливает негативные последствия планирования “от достигнутого” норм и расценок. В условиях, когда технологический контроль за действиями рабочего является слабым, нормы перескакивают через этот предел и продолжают бесконтрольно повышаться при одновременном снижении качества продукции.

Вопрос: Какую организацию заработной платы Вы считаете правильной?

Возможно, моя точка зрения является несколько однобокой, но мне кажется, что установление стабильных норм и расценок могло бы значительно увеличить выработку рабочих. К такому результату привела бы не только их способность физически двигаться быстрее, но и их способности в области рационализации и совершенствовании технологии. С социологической точки зрения было бы очень интересно провести подобный эксперимент и выяснить, какой творческий потенциал есть у данного контингента рабочих. Я думаю, что резервы, в принципе, велики, и рост выработки оказался бы значительным. Не случайно западные авторы пишут, что многие технические усовершенствования разрабатываются и внедряются непосредственно на рабочих местах. Я не берусь давать здесь окончательные рецепты, но мне хотелось бы видеть, что реальный поиск наиболее эффективных систем организации труда и зарплаты ведется. Сегодняшняя система явственно порождает развал, который по большому счету не выгоден ни государству, ни рабочим.

Во всяком случае, я считаю, что нормы и расценки должны, как правило, оставаться стабильными па какой-то достаточно длительный период. Я согласен, что зарплата не должна возрастать до бесконечности. Однако, можно с уверенностью утверждать, что чем дольше промежуток между пересмотром норм, тем больший эффект будет получен с точки зрения производства.

Надо оговорить, что введение стимулирующих систем зарплаты в наших условиях может привести и к негативным эффектам. Самый доступный резерв, который могут использовать рабочие для увеличения выработки – это нарушение техники безопасности. Если за увеличение выработки рабочим предложат достаточно большие деньги, то они на это пойдут. Будут, конечно, нарушать и технологию. В результате всего этого внешние показатели эффективности производства возрастут, но это будет, конечно, не тот эффект, который хотелось бы увидеть. Наиболее очевидной мерой, которую следует предпринять для предотвращения таких нарушений – это оснастить производство надежно работающими средствами технического контроля (газоанализаторами и т.п.). Вообще эта проблема требует достаточно глубокой проработки.

Вопрос: Вы говорили, что выход годных кристаллов в значительной степени зависит от трудовых усилий рабочих. Связано это с соблюдением (либо с несоблюдением) технологического регламента, или же рабочие оказываются в состоянии активно совершенствовать технологию и за счет этого добиваться более высоких результатов?

Безусловно, верно второе. Я уже говорил, что технологии, которые передаются на завод, очень плохо разработаны. Они рассчитаны на то, что их будут дорабатывать в процессе производства. В этой ситуации рабочие оказываются в состоянии нащупывать те или иные технологические параметры, которые ускользают от внимания технологов.

Вопрос: Значит, рабочие в значительной мере самостоятельно дорабатывают технологию, не прибегая к помощи технологов?

Это не совсем так. Действительно, в наших условиях значительная часть технологической работы перекладывается на самих рабочих. Точнее, если рабочий не будет настроен помогать технологу, то совершенствование технологии будет происходить очень медленно. Дело в том, что результаты, которые получают технологи, сильно искажаются действием разного рода побочных факторов, что смазывает всю картину и не позволяет ему выявить технически значимые параметры. Могу привести конкретный пример. Года три назад технолог нашего участка попытался повысить выход годных кристаллов путем понижения температуры обработки. В зарубежной литературе в этот момент появилось несколько сообщений, что таким способом можно добиться хороших результатов. Однако данные, которые получил наш технолог, этого не подтверждали. И лишь после того, как я начал помогать ему в этой работе, помог строго поставить этот эксперимент, нам удалось получить результаты, подтверждающие увеличение выхода годных. Это пример ситуации, когда достичь положительных результатов удалось только благодаря сотрудничеству рабочего и технолога. После 1983 года это сотрудничество было разрушено, то есть добровольная готовность рабочих помогать технологам сменилась чуть ли не открытой конфронтацией, и результаты не замедлили сказаться. Пассивность рабочих и их нежелание в чем-либо помогать администрации очень сильно возросли. Эта ситуация сохраняется до сих пор, и я думаю, что даже при благоприятных условиях сохранятся долго, потому что восстановление разрушенного доверия – это очень тяжелый и длительный процесс.

Вопрос: Вы говорили, что в результате мер по снижению зарплаты физическая выработка рабочих и качество их труда снизились. Каким образом администрация выходит из создавшегося положения?

В этой ситуации для администрации есть два выхода. Первый из них заключается в том, чтобы осуществлять те или иные мероприятия, которые компенсируют снижение выработки (типичный пример – переход на больший диаметр пластин). Второй выход – это манипулирование ассортиментом выпускаемой продукции. Я уже говорил, что освоение и выпуск новых видов изделий маскирует снижение интенсивности и качества труда, то есть даже цеховая администрация не всегда и не в полной мере способна зафиксировать это снижение. Что же касается вышестоящих организаций (этажей управления), то они и подавно не могут это ощутить. Номенклатура продукции, производимой нашим цехом, очень велика. Только на нашем участке она составляет около 30 наименований, причем эта номенклатура обновляется, а удельный вес различных изделий в общем объеме выпуска постоянно меняется. Естественно, что в этих условиях работникам вышестоящих уровней управления очень трудно за всем уследить.

Вопрос: Таким образом, физический объем производства в Вашем цехе снизился?

Здесь возникает вопрос, что считать физическим объемом производства. Во всяком случае, можно утверждать, что интенсивность труда имела тенденцию к понижению, что в первую очередь сказалось на качестве труда. По освоенным видам изделий в предыдущие годы был достигнут довольно высокий процент выхода годных кристаллов. Инерционно он даже в середине 1983 года был достаточно высоким, а затем резко пошел вниз, причем падение коэффициента качества и снижение зарплаты рабочих не сдержало этого процесса. В связи с этим в настоящее время для администрации единственная возможность стушевать падение производительности заключается в том, чтобы передать освоенные виды изделий на другие заводы, а самим перейти на изделия большей сложности.

Вопрос: Вы говорите, что из-за многономенклатурности Вашего производства показатели выпуска перестают быть сопоставимыми. На основе чего Вы утверждаете в таком случае, что выход годных кристаллов падает?

Дело в том, что для каждого изделия существует свой выход годных, и по конкретным видам изделий эти процессы очень заметны. Надо оговорить, что даже, если смотреть конечные данные по конкретным изделиям, то и в этом случае снижение выхода можно не зафиксировать. Можно заметить такие эффекты: по некоторым изделиям выход годных стабилизировался, стал падать, и это изделие тут же снимают с производства (передают на другие заводы). Но работникам цеха чисто визуально заметно, чем вызвано падение выхода годных на тех или иных видах изделий.

Вопрос: У администрации есть возможность куда-то передать производства тех или иных изделий?

Конечно, ведь наш завод является головным. Администрация очень хорошо чувствует, что где-то наметилось снижение качества, и старается побыстрее от этого изделия избавиться. Недавно, например, по одному виду изделий на другом заводе был достигнут несколько более высокий выход, чем у нас. Моментально производство у нас было свернуто и передано на этот завод. Важно еще вот что. Проводимые инженерами технические мероприятия приводят к определенному эффекту, то есть повышают выход годной продукции. Этот эффект реально получается. Поэтому, если в результате снижения интенсивности труда рабочих выход годных упал, это падение может быть компенсировано технологическими мерами, и конечный продукт может возрастать. Однако, работающему в цехе наблюдателю видно, чем вызвано это увеличение, и он визуально может вычленить влияние этого фактора. В этом случае становится ясно, что на это обусловленное технологическими мерами увеличение выхода накладывается понижение, вызванное организационными причинами.

Вопрос: Значит, с помощью технических мероприятий объем выпуска продукции все же удается повысить?

Его удается повысить, но это повышение является очень медленным по сравнению с теми возможностями, которые в принципе существуют. Существование возможностей для более высокой динамики видно на примере других участков, на которые система зарплаты не оказала столь разрушительного воздействия.

Наличие большого числа искажающих факторов, затушевывающих падение реальной выработки, приводит к тому, что сама администрация плохо ориентируется в создавшейся обстановке. Руководители судят о состоянии производства по конечным результатам, которые рисуют намного более благополучную картину, чем она есть на самом деле. По этой же причине руководители до сих пор не уверены, что стимулирующие формы заработной платы действительно дают высокий эффект. Если такой эффект где-то достигался, то технологи начинали уверять, что это сделано их усилиями, и в итоге картина оставалась неясная. Правда, когда происходит снижение качества, технологи уже не могут объяснить, за счет чего оно происходит, и это рассматривается как своего рода производственная загадка.

Вопрос: Значит, Вы считаете, что если элиминировать влияние технических мероприятий, то о 1983 года у Вас в цехе происходит заметное снижение выхода годной продукции?

Да, я считаю, что это снижение было очень существенным. Это отчасти заметно и на кадровой политике администрации. До 1983 года отчасти за счет инерции, а отчасти за счет интенсивно проводящихся технических мероприятий рост производства обеспечивался без роста численности работников. Сейчас численность рабочих в цехе быстро растет, и будет расти в дальнейшем. Устанавливается также дополнительное оборудование. Это говорит о том, что реальная производительность труда каждого работника снизилась. Прежнего численного состава и производственных мощностей оказывается недостаточно для обеспечения планового выпуска.

Вопрос: Выход годных кристаллов продолжает падать или он стабилизировался на более низком уровне?

Он на каком-то уровне стабилизировался. Еще надо заметить, что степень падения качества на разных участках неодинакова. Там, где введены комплексные бригады, все эти аффекты выражены сильнее.

Усилившиеся производственные трудности привели также к тому, что администрация достаточно часто бывает вынуждена прибегать к так называемым компенсационным поставкам. Это явление хорошо известно всем работникам цеха. Заключается оно в том, что недостающую продукцию перестают в порядке обмена с одного завода на другой. Насколько мне известно, эта вещь совершенно незаконная и даже уголовно наказуемая. Так, совсем недавно 200 тыс. микросхем наиболее высокой мощности, которые были произведены в нашем цехе, были отправлены на другой завод, где по данному виду кристаллов было недовыполнение плана. Это изделие было освоено производством недавно, и естественно, что многие заводы по нему буксовали. Взамен этот завод направил нам определенное количество других кристаллов, меньшей мощности, которые по причинам организационного характера не были произведены у нас. Эти кристаллы были включены в готовую продукцию нашего завода, и считается, что они произведены у нас. Кстати, недопроизводство этих кристаллов связано с введением комплексной бригады, где произошло падение выработки и возник резкий перерасход кремния. Что же касается кристаллов более высокой мощности, то их выход возрос до приемлемого уровня только после того, как там установили двойной коэффициент качества и перестали жестко его пересматривать. Эти меры позволили вытащить из ямы участок, который находился в этой яме около двух лет.

Вопрос: Зарплата рабочих при этом возросла?

Естественно, она возросла до 400 рублей. Возросла она и у технологов этого участка. Когда на каком-либо участке падает зарплата, она падает обычно и у инженерного состава, который тоже утрачивает желание трудиться с полной отдачей. В результате возникает ситуация, когда вышестоящие руководители никакими силами не могут вытащить участок из прорыва.

Вопрос: Значит, администрация вернулась к прогрессивной системе оплаты?

Не совсем. Видимо, руководители производства уже не могут действовать с той свободой, какая была в годы правления Брежнева. В те годы, если возникала необходимость быстро поднять выход годных кристаллов, администрация могла устанавливать прогрессивную систему оплаты по логарифмической шкале. В этом случае увеличение выхода в два раза могло приводить к увеличению зарплаты в 5-8 раз. Люди могли зарабатывать в этом случае по 800-1000 рублей. Конечно, расход зарплаты получался большой. Однако в этих условиях участок мог за два-три квартала поднять выход годных в несколько раз и довести его до высокого по нашим условиям уровня. Двойной коэффициент качества (то есть фактически получившийся коэффициент, умноженный на два), сопровождаемый к тому же описанными выше организационными неурядицами, действует гораздо слабее. Выход годных с его помощью удалось несколько поднять, но этот рост не был особенно впечатляющим, и с достижениями прошлых лет его не сравнить.

Вопрос: Вы неоднократно говорили, что администрация стремится экономить фонд заработной платы. С какой целью она это делает?

Стремление сэкономить фонд заработной платы и уменьшить среднюю величину зарплаты возникает в тех случаях, когда от администрации этого требуют сверху. Так было во время кампании по снижению зарплаты, о которой я уже говорил. В более спокойное время администрация стремится скорее не допустить перерасхода, так как за это экономистов и руководителей лишают премии. Стремление экономить возникнет в том случае, если зарплата административных работников будет увеличиваться пропорционально объему сэкономленных денежных средств. К счастью, до этого у нас пока не дошли. Все описанные выше ухищрения с зарплатой связаны не столько со стремлением экономить фонд, сколько с желанием иметь свободу действий в отношении этого фонда и распределять его по своему усмотрению. Характерно, что в тех случаях, когда у администрации возникает необходимость кому-либо за что-то дополнительно заплатить, свободные деньги у нее находятся всегда, никаких проблем здесь не возникает.

Вопрос: Вы считаете, что стремление администрации распоряжаться фондом зарплаты по своему усмотрению приводит к каким-то негативным эффектам?

Дело и том, что цеховые руководители и работники бюро труда и зарплаты реально не понимают, куда нужно этот фонд направить и что с ним делать. Они постоянно производят какие-то, манипуляции с этим фондом, и в итоге направляют его совсем не туда, куда нужно, и совсем не так, как нужно. Зачастую они делают прямо противоположное тому, что необходимо. В значительной мере это происходит из-за недостаточной подготовленности и низкой квалификации специалистов, занимающихся вопросами труда и зарплаты. Точнее, их квалификация носит очень специфический характер. Манипулировать фондом заработной платы они умеют очень хорошо, в этом вопросе они большие мастера. Что же касается производственных последствий, возникающих вследствие внедрения тех или иных систем заработной платы, то они ощущают их слабо. Одна из причин такого положения заключается в том, что эти специалисты не несут никакой ответственности за те негативные последствия, которые порождают установленные ими системы зарплаты. Их деятельность оценивается по тому, насколько успешно они умеют уложиться в установленный фонд зарплаты, а за все остальное они не отвечают. Другая видимая причина заключается в том, что наша система экономического образования исходит из презумпции полного совпадения интересов рабочих и администрации предприятий. Наличие этой презумпции привело к тому, что из учебной литературы по труду и зарплате полностью исключено рассмотрение трудовых конфликтов и того явления, которое Ф.Тейлор назвал “преднамеренно низкой производительностью труда рабочих”. Поскольку наличие этих явлений принято отрицать, система образования не может дать студентам и никаких рекомендаций о том, каким образом их следует избегать. В результате у наших экономистов по труду формируется довольно однобокий взгляд, согласно которому их главной производственной функцией является всемерное ужесточение норм и всемерная экономия зарплаты. По их представлениям получается, что чем более жестко установлена норма, тем больше рабочий будет работать, а падение интенсивности труда в результате такой политики нормирования воспринимается кик некое аномальное явление.

Я считаю, что создание адекватной (применительно к нашим условиям) системы оплаты в принципе возможно. Но для этого необходимо, чтобы созданием этой системы занимались специалисты по управлению производством, хорошо знающие психологию рабочих, может быть, сами проработавшие рабочими какое-то время. Сейчас такие специалисты начисто отсутствуют. В принципе на заводе существует лаборатория научной организации труда, но сидящие там специалисты крайне низкого качества, и занимаются они неизвестно чем. По-видимому, они очень слабо разбираются в вопросах начисления зарплаты, и не знают даже того, что известно нашим цеховым экономистам.

Вопрос: Вы говорили, что технологи Вашего цеха написали жалобу в ЦК КПСС. При каких обстоятельствах это произошло?

Составление этой жалобы организовала одна женщина из числа технологов, для меня до сих пор остается загадкой, каким образом она сумела это организовать, потому что письмо подписали, в частности, ведущие технологи цеха, а это люди, которые сильно ориентированы на служебное продвижение, и обычно они ведут себя очень осторожно. Единственное возможное объяснение заключается в том, что эту группу работников довели, как говорится, “до ручки”. Для того чтобы понять ситуацию, надо представить себе, сколько они получают. В принципе наш цех является очень высокооплачиваемым, средняя зарплата в нем составляет около 240 рублей (по всем категориям работников). При этом наиболее высокооплачиваемые работники получают около 400 рублей и выше, а наименее оплачиваемые – около 180 рублей (самый низкий оклад в цехе составляет 135 рублей плюс 40% премии – это и дает около 180 рублей). Однако большинство технологов попадает как раз в категорию наименее оплачиваемых работников, так как их оклады обычно невысоки и составляют около 150 рублей. Правда, для технологов установлены около 10 наименований различных премий, и это несколько повышает их заработную плату. Однако, эти премии очень непостоянны, и выплачиваются далеко не всегда. В последнее время ситуация с премиями все более и более ухудшалась, и в настоящее время технологи остаются почти с голым окладом.

Вопрос: Каковы причины депремирования технологов?

Это связано с тем, что на каждом уровне управления планы для нижестоящих звеньев устанавливаются с некоторым “запасом”, чтобы подстраховаться на случай возможного невыполнения. В результате, как я уже говорил, план по выпуску для нашего цеха превышает ту его величину, которая вытекает из общезаводского планового задания, и это приводит к лишению премий инженерного персонала. Как написали в своем письме сами технологи, на заводе сложилась странная ситуация, когда завод выполняет план к 7 ноября, а цех не выполняет плана вообще, то есть в тот же самый момент, когда в приказе по заводу объявляется о выполнении плана к 7 ноября, все ИТР цеха остается без премии за невыполнение плана. Этот приказ, я думаю, был последней каплей, которая переполнила чашу терпения технологов. И еще, как низовые организаторы, они лучше других видят, в каком положении находится организация производства и, вероятно, связывают снижение своей зарплаты с действием этого фактора (по крайней мере, на этом основывается значительная часть их аргументации). Правда, мне кажется, что при нашей системе планирования их легко можно оставить без премий даже при идеальной организации производства (например, путем установления нереально высоких плановых заданий). Можно также предположить, что мотивы составления жалобы обусловлены не только денежными факторами, но и чисто профессиональным стремлением прекратить все те производственные безобразия, которые имеют место в нашем цехе. Конечно в других, менее значимых отраслях, этих безобразий, по-видимому, намного больше, но даже этот уровень, который наблюдается у нас, представляется им совершенно недопустимый.

Вопрос: Что пишут технологи в своем письме?

Согласно их письму, причины хронического невыполнения плана цехом заключаются в следующем. Цеху устанавливаются плановые задания по объему производства, превышающие мощности цеха. Второе: устанавливаются плановые проценты выхода годных изделий, не учитывающее реального состояния технического и материального обеспечения. Планирование роста производства ведется методом “от достигнутого” и не подкрепляется материально-техническим обеспечением производства. Отсюда возникают перенапряженность, штурмовщина, невыполнение заданий. Кроме перечисленного выше, они совершенно справедливо отметили, что одной из важнейших причин недостатков в организации производства является неправильное нормирование труда. Конкретно они указали, что в цехе на одни и те же виды изделий, обрабатываемых на одних и тех же видах оборудования, устанавливаются различные нормы. Такие факты действительно есть, и они действительно представляют собой нарушение закона. Однако я считаю, что с точки зрения влияния на производственную деятельность, эти явления можно считать второстепенными, то есть самого главного технологи уловить не сумели. Главное нарушение заключается в том, что все трудовые нормы завышены по отношению к установленным технологическим регламентом режимам обработки и нормам техники безопасности примерно на 20-50%. Главная причина такого положения заключается в том, что отдел труда и зарплаты пересматривает нормы чисто волевым порядком, никак не сообразуясь при этом ни с регламентом проведения технологических процессов, ни с вопросом обеспеченности рабочих мест сырьем и материалами, а вдобавок к этому оплачивает работу по “конечному результату”. Учитывая, что разница между физической и “годной” расценкой составляет около 15-20%, реальные нормы превышают технически обоснованные па 30-60%, на некоторых участках до 70%. Эти цифры следует рассматривать как минимальные, потому что в них не учтена неравномерность обеспечения работой во времени (внутрисменные и целодневные простои). Необоснованные пересмотры норм, в том числе и на тех участках, которые не обеспечены работой, явились началом процесса, при котором одно неправильное действие компенсировалось другим, еще более неправильным. Вершиной этого процесса явились комплексные бригады с оплатой по конечному результату.

К сожалению, в своем письме технологи не сумели проследить эту цепь причинно-следственных связей. Тем не менее, на основании этого письма в цехе были пересчитана большинство действующих трудовых норм, итоговая картина оказалась, конечно, неприглядной, потому что практически все нормы идут вразрез с технологией.

Еще в письме было написано, что вся система организации производства ведет к тому, что оплата труда технологов полностью зависит от вышестоящего начальства, и совершенно не зависит от качества осуществляемой технологической работы. Этой фразой они, видимо, хотят сказать, что вышестоящее начальство устанавливаем им некоторый произвольный темп роста продукции, а затем начисляет премии исходя из этого показателя. В конце письма технологи просят разобраться.

Вопрос: Какие показатели включает в себя план, который спускается Вашему цеху?

В принципе этот план включает в себя много показателей, и многие из них мне неизвестны. Наиболее важным показателем является у нас даже не валовой объем производства, а процент выхода годных кристаллов по каждому типу выпускаемых цехом микросхем. При этом на особом контроле находится процент выхода годных для новых и новейших микросхем, осваиваемых производством. Планы здесь задаются очень жесткие и очень часто бывают невыполнимыми. Что же касается многих других показателей (например, вопрос о численности работников), то они в этих условиях отходят на второй план. Ими просто никто не интересуется.

В качестве примера можно указать, что по одному виду изделий, производство которых находится в стадии освоения, выход годных составляет около 1,5%. В США по аналогичному изделию выход годных составляет 16%. В следующем году перед нашим цехом ставится задача достичь уровня США. Это требование заложено в план цеха, и все остальные показатели (объем производства и пр.) выводятся из него расчетным путем. Естественно, что начальник цеха пытался объяснить вышестоящим руководителям, что этот план нереален. При данной технологической базе цех, по его словам, может достичь уровня 7-8%. Я думаю, однако, что на самом деле и эти цифры являются завышенными, и если удастся добиться хотя бы 5% выхода, то это будет очень большим достижением. Тем не менее, с ним не согласились, и на сегодняшний день эти цифры записаны в плане.

Достаточно очевидно, что такой стиль планирования нашей заводской администрации очень не нравится. Примерно полгода назад у меня был довольно любопытный разговор на эту тему с экономистом из заводоуправления. Эта женщина прямо-таки упрашивала меня, чтобы рабочие цеха применили свой опыт писания жалоб для того, чтобы сдвинуть с места вопрос о планировании сквозного процента выхода годных. Я уже говорил, что сейчас этот процент планируется сверху, и это создает для завода немало трудностей. Надо сказать, что эта женщина – очень опытный экономист с большим стажем работы, она очень хорошо разбирается в вопросах заработной платы, юридических вопросах и т.п. Она относится к тому типу людей, с которыми можно конструктивно разговаривать даже при наличии серьезных разногласий. Так вот, она и от себя и от имени всего ООТИЗа, ссылаясь на их очень долгую и безуспешную борьбу с отраслью по этому вопросу, просила меня применить наши методы в этой борьбе: выбить у Главка право самим устанавливать плановый процент выхода годных микросхем. При этом она говорила, что предоставление заводу такого права позволит им изменить политику в области планирования нормативов качества.

Вопрос: Письмо технологов, о котором Вы говорили, было передано по назначению?

Да, его передали, причем обстоятельства этой передачи чем-то напоминают детектив. В тот день, когда это письмо окончательно было составлено, и кто-то из технологов поехал его отвозить в ЦК КПСС, к женщине, организовавшей написание этого письма, подошли начальник цеха и главный технолог. Они стали ее упрашивать задержать отправку письма, обещая устроить встречу с директором и деловое обсуждение наболевших вопросов. В итоге ей выписали увольнительную с завода и она поехала догонять того человека, который уже повез письмо в ЦК КПСС. Однако перед тем, как она ушла с завода, к ней подошли ее коллеги и дали ей совет не слишком активно догонять того человека, чтобы письмо дошло до адресата. Так или иначе, но она его не догнала, и письмо было передано в приемную.

Вопрос: Какие последствия имело это письмо технологов?

Практически никаких. Письмо было передано по инстанциям вниз, и попало к генеральному директору объединения, который его и рассматривал. В результате рассмотрения были вынесены строгие предупреждения начальнику нашего цеха к ведущему технологу. Начальнику цеха сказали, что он “слабоват”, а ведущему технологу – что он плохо воспитывает подчиненный ему коллектив, и что если они не преодолеют указанных недостатков, то их освободят от должности. На этом, собственно, все и кончилось.

Вопрос: Как относились технологи к тем трудовым конфликтам рабочих с администрацией, о которых Вы рассказывали?

Во время этих трудовых конфликтов администрация выступала, в общем, как единое целое, и технологи не были исключением. Дело в том, что технологи непосредственно участвуют в установлении норм и в значительной мере несут ответственность за то обстоятельство, что нормы не соответствуют технологии. Тот факт, что они сами написали о неправильном нормировании, не снимает с них ответственности за это. Дело в том, что отдел труда и зарплаты не имеет права установить норму без подписи технолога. Инициатива пересмотреть норму исходит, конечно, от трудовиков. У них есть планы по пересмотру норм, они анализируют данные о выполнении норы выработки на разных участках, делают хронометраж, и, исходя из всего этого, выносят предложение пересмотреть норму. После этого нормировщик подходит к технологу и дает ему новую норму на рассмотрение. Если у технолога нет возражений, он подписывает соответствующий документ, затем его подписывают руководители и представители профкома, и норма становится утвержденной.

На практике обычно так и происходит.

Вопрос: Почему технологи не возражают против установления таких норм, которые нарушают технологические нормативы и нормы техники безопасности?

Отчасти потому, что на них в этом вопросе оказывается очень жесткое давление, но это, я думаю, менее важная причина. Технологи очень плохо ориентируются в вопросах организации труда и зарплаты. Фактически они находятся в положении людей, которых заставляют заниматься не их работой. Они не экономисты и в экономике очень мало что понимают. Многие из них очень смутно себе представляют, из каких элементов складывается норма. При установлении норм они просто подписывают то, что им дают. А то обстоятельство, что из утвержденных ими норм вытекают нарушения технологии и техники безопасности, не приходит им в голову. Они просто не ощущают последствия цифры. С известной долей приближения они представляют себе, сколько в принципе может сделать рабочий, и, исходя из этих своих представлений, они подписывают норму. Однако при этом они очень часто не понимают за счет чего и какими средствами будет выполнена эта норма.

Вопрос: Вы хотите сказать, что хотя предельная величина нормы может быть рассчитана технологически, реально эти расчеты не делаются и пересмотр норм производится “на глазок”?

Да, как правило, такие расчеты не делаются. Но чаще в тех случаях, когда они делаются, то есть, когда нормировщик конкретно указывает, на каких именно операциях уменьшаются нормы времени, технологи не понимают, что на самом деле рабочий сократит продолжительность не этих, а совсем других операций. Грубо говоря, это означает, что рабочий всегда сэкономит там, где ему проще сэкономить. Здесь на микроуровне воспроизводится та же ситуация, которая возникает в комплексных бригадах. Нормировщик не может сократить время таких операции, продолжительность которых вытекает из норм технологии и техники безопасности. Он сокращает нормативную продолжительность других операций, на которые и без того времени отпущено слишком мало. Грубо говоря, нормировщик хочет от рабочего, чтобы при выполнении некоторых операций он двигался с предельной скоростью, а все остальное время “плевал в потолок”. Однако работать таким образом очень трудно, и неудивительно, что рабочий стремится распределить интенсивность своего труда более равномерно. Такое перераспределение трудовых усилий в очень большой степени стимулируется тем обстоятельством, что рабочие осуществляют свою производственную деятельность практически бесконтрольно. Ведь реально никто не смотрит, сколько времени рабочий затратил на ту или иную операцию. Повышая нормы сверх технологически обоснованной величины, администрация в какой-то мере сознательно ослабляет контроль за действиями рабочих. К примеру, у нас на участке висит график проведения регламентных работ. Казалось бы, контролировать их выполнение должен мастер. Однако расписывается в исполнении этих работ не мастер, а сами рабочие. Но если рабочий расписался в соответствующем месте, это вовсе не значит, что он эту работу сделал.

Все эти эффекты технологи практически совсем не ощущают. У них нет понимания, что при пересмотре нормы рабочий сократит время совсем не там, где они ожидают, и что это может очень отрицательно сказаться на результатах производства.

Мой уже довольно длительный опыт работы на производстве говорит вот о чем. В условиях, когда жесткий контроль за действиями рабочего установить невозможно, администрация не должна жадничать в установлении норм, не должна стремиться к максимально высокой их напряженности. Если администрация хочет, чтобы в условиях слабого контроля рабочий не нарушал технологию, она должна устанавливать нормы с определенным запасом, и не слишком стимулировать их перевыполнение. Следует учитывать, что рабочий – это не злоумышленник, он не станет нарочно портить продукцию или оборудование, и тем более не станет действовать в ущерб своему здоровью. Я могу засвидетельствовать, что рабочие, занятые в нашем цехе, в принципе вполне доброжелательно настроены по отношению к производству, и не настроены ему вредить. Более того, при нормальных условиях рабочему выгодно выпускать продукцию стабильного качества, так как от этого зависит стабильность его зарплаты. Но если ему не давать времени на компенсацию неритмичности, поломок оборудования, или иными способами заставлять работать с пиковыми нагрузками, он неизбежно станет сглаживать интенсивность своего труда описанными выше способами.

Надо еще сказать, что привычная для рабочего интенсивность труда – вещь очень инерционная, и простым изменением каких-то цифр ее сдвинуть невозможно. Может быть, если провести крупномасштабную пропагандистскую камланию, усилить степень давления на рабочих со стороны линейного персонала, интенсивность труда удастся нисколько поднять, но вскоре она опять вернется к прежнему уровню.

Характерно, что рабочие, как правило, стараются активно воздействовать на тех инженерных работников, с которыми они находятся в регулярном контакте, за исключением мастеров. Нередко можно увидеть, что группа рабочих собирается около технолога или начальника участка и пытается что-то ему втолковать. Эти разговоры часто бывают принципиальные и очень интересные. Однако (возможно, в этом повинна наша система образования) инженерные работники мало что выносят из этих разговоров. Они как-то не проявляют готовности что-то понять и сделать какие-то выводы. В результате до них не доходит та информация, которую рабочие вполне добросовестно пытаются им сообщить. Я очень много раз наблюдал, что рабочие в разговоре стремятся дать инженеру какую-то нить по вопросу о том, каким образом следует адекватно соотнести интересы государства и рабочих в организации заработной платы. Конечно, каждый понимает эти вопросы по-своему и объясняет по-своему, но стремление такое у рабочих имеется, и в их объяснениях нередко содержится очень ценная информация и вполне здравые рассуждения. Однако инженеры оказываются либо не в состоянии эту информацию усвоить, либо не могут соотнести ее с той реальной обстановкой, которая сложилась на производстве. Нельзя сказать, что такие разговоры совсем не оказывают влияния на инженеров. Что-то они, безусловно, усваивают. Однако многие вопросы они понимают более смутно, чем рабочие, а главное, не проявляют смелости в решении наболевших производственных проблем.

Барьер непонимания между рабочими и технологами связан отчасти с тем, что технологи в значительно большей степени, чем рабочие, формировали свой внутренний мир под влиянием системы образования и средств массовой коммуникации. Рабочие выпадают из этой системы сразу же после окончания школы (а психологически и того раньше), и в дальнейшем формируют свой внутренний мир самостоятельно, исходя из чисто практических вещей. Поэтому они очень большие прагматики, но одновременно и большие реалисты. Экономические пороки сложившегося хозяйственного механизм они ощущают очень хорошо, и в некоторых аспектах намного лучше инженеров.

Вопрос: Почему рабочие не разговаривают с мастерами?

Рабочие ставят мастеров ниже себя по интеллектуальному уровню, и нередко так оно и есть на самом деле. Подавляющее большинство мастеров – это “зеленая” молодежь, пришедшая на завод сразу после техникума или ВУЗа. Эти не разбираются вообще ни в чем: ни в технологии, ни в организации труда. Производственный статус мастера в настоящее время ниже, чем статус квалифицированного рабочего. Функции мастера никому не ясны, и в первую очередь они не ясны самому мастеру. Реально мастер занимается оформлением всяких бумаг и выполняет указания рабочих, связанные со снабжением участка, необходимостью позвать ремонтников и т.п. С мастерами рабочие разговаривают очень мало. Я ни разу не видел, чтобы группа рабочих собралась около мастера и пыталась в каком-то вопросе вправить ему мозги, как это бывает с технологами и начальниками участков. Коли мастер пытается взять власть в свои руки, рабочие откровенно посылают его подальше. Примерно в 1981 году на нашем участке был конфликт с мастером, и в этом конфликте мы уложили его на обе лопатки. Оказалось, что он совершенно ни ориентируется в трудовом законодательстве, поэтому справиться с ним не составило большого труда. С тех пор он стушевался и не проявляет активности ни в каких производственных вопросах.

Вопрос: Как ориентируются в вопросах организации труда и заработной платы линейные руководители производства (начальники участков, начальники цехов и др.)?

К сожалению, они тоже ориентируются очень слабо. Линейные руководители – это в подавляющем большинстве люди с инженерным образованием, и ко всем вопросам организации производства они подходят с чисто технической точки зрения. Из двух основных факторов производственной деятельности – технического и организационного – для них существует только первый. А между тем, затраты на эти факторы различаются на несколько порядков, они даже несоизмеримы между собой. Доля расходов на заработную плату в нашем производстве не превышает 10% в общей стоимости продукции. Стоимость изделий, которые ежедневно пропускает через свои руки каждый рабочий нашего участка, составляет около 16 тысяч рублей, а дневной заработок этого рабочего составляет какую-нибудь десятку. Руководители просто не понимают, к каким потерям приводит их стремление сэкономить из этой десятки 50 копеек или один рубль. Они стремятся увеличить выход годной продукции чисто техническими средствами, никак не принимая в расчет организационных. Нельзя сказать, что технические мероприятия не приводят ни к какому эффекту. Безусловно, они приводят к росту продукции. Однако наличие этого роста затушевывает вопрос о том, какой ценой он был достигнут, и какова была бы динамика производства, если бы организационные факторы способствовали росту, а не тормозили его. Начальники производства очень отделены от вопросов организации труда, в результате чего эта организация складывается как бы сама собой. Они некомпетентны в этих вопросах и не понимают возникающих здесь проблем. Они считают, что человеческий фактор играет для производства очень ограниченную роль. Но существу, они воспринимают этот фактор как некую константу, которая существует сама по себе и не требует с их стороны какого-либо вмешательства. При этом они совершенно не учитывают, что эта константа может вдруг существенно измениться вследствие каких-то изменений в политике отдела труда и заработной платы. Вопросы пересмотра норм, снижения зарплаты и т.п. – все это проходит мимо сознания линейных руководителей. То есть, конечно, формально их ставят в известность, они подписывают соответствующие документы, но реально представить себе последствия проводимых мероприятий они не могут. В итоге они оказываются в дурацком положении. Они не понимают, почему, несмотря на все их усилия, производство развалено и за что их со всех сторон бьют. При этом отдел труда и зарплаты нисколько не помогает руководителям разобраться в этих вопросах. Трудовики прекрасно умеют химичить с зарплатой, в этом вопросе они большие мастера, но производных последствий своих действий они не понимают, да и не хотят понимать. Этот вопрос их совершенно не волнует. На сегодняшний день у нас сложилась ситуация, когда отдел труда развалил работу нашего цеха. Было бы полбеды, если бы причины этого развала были осознаны. Однако сколько-нибудь адекватное понимание этих причин у администрации отсутствует, а из этого вытекает, что развал будет существовать и впредь.

Беседа вторая (1987 г.)
Вопрос: Нашу предыдущую беседу мы закончили в 1985 году. Расскажите, пожалуйста, что произошло на Вашем производстве с тех пор. На какое-то время Вы стали заместителем начальника цеха?

Мы закончили беседу в тот момент, когда технологи нашего цеха направили жалобу в ЦК КПСС с просьбой прекратить практику произвольного завышения плановых показателей цеха и вытекающую из этого практику произвольного лишения премий цеховых ИТР. Эта жалоба, в общем-то, не дала никаких реальных результатов, во все же явилась для руководства завода нежелательным событием. Поэтому для руководителей было весьма неприятно узнать, что одна жалоба, на этот раз от рабочих, адресована ХХVП съезду КПСС. Я был организатором составления этой жалобы, и поэтому могу рассказать все подробно. Содержание этого второго письма в целом совпадает с содержанием предыдущего интервью. В письме говорилось о факторах вредности, о нарушениях технологии и техники безопасности в период авралов, о нарушениях трудового законодательства в сфере начисления зарплаты и т.д. В нашем производстве это письмо подписали более 200 рабочих из примерно 800. В принципе можно было бы собрать значительно больше подписей, но не до всех успели добраться, так как люди работают в три смены на разных участках, поэтому организация коллективного прочтения письма и сбора подписей по участкам и сменам представляла собой довольно сложную проблему. Позднее я выяснил, что рабочие многих участков так и не видели этого письма, хотя были готовы его подписать.

Разумеется, работа по сбору подписей была замечена администрацией цеха, которая стала активно этому противодействовать.

На одном из участков заместитель начальника цеха пришел как раз в момент обсуждения и отобрал текст письма, мотивируя это тем, что в рабочее время посторонними делами заниматься нельзя. Эта мотивировка была неправильной, потому что обсуждение проходило в утвержденный распорядком перерыв. Тем не менее, письмо было отобрано и передано директору, возникла довольно напряженная ситуация.

Надо сказать, что не у всех руководителей это письмо вызвало негативное отношение. Так, когда по поводу этого письма меня вызвали к одному из заместителей директора, то он прямо-таки светился от удовольствия. Сделав ряд замечаний по письму, он сказал далее (по-видимому, неофициально), что мы, рабочие, действуем правильно, и что они, управленцы, к сожалению, не могут позволить себе таких действий (это был 1985 год). Но в целом обстановка вокруг письма складывалась напряженная, и мы поспешили его отправить. Наряду с этим нам удалось организовать сбор подписей под этим письмом на двух других заводах нашей отрасли, там тоже его подписали около 150 или 200 человек.

Письмо имело определенный резонанс. Неофициально мне рассказывали, что его пересылали в местное отделение КГБ, которое, однако, приняло решение, что данный конфликт не входит в сферу его компетенции. Думаю, что в вышестоящих инстанциях две крупные жалобы подряд с одного и того же предприятия явились сигналом, что дела обстоят неблагополучно. Тем не менее, генеральному директору удалось убедить товарищей из ЦК КПСС, что объединение самостоятельно разберется в тех проблемах, которые подняты в письме. Приехав на предприятие, генеральный директор первым делом попытался подавить конфликт привычным ему способом, а именно – силовым. Вся администрация завода и входящего в объединение института была брошена на наше производство, так называемое первое производство. Это очень большой цех, по сути дела несколько цехов, в нем работают более 1000 человек, из них около 800 – рабочие. Товарищи из администрации стали ходить по бригадам и партийным ячейкам, пытаясь убедить рабочих в том, чтобы они отказались от этого письма и выступили с его осуждением. Первоначально (видимо, по отлаженному методу) начали с партийных ячеек. Партийные ячейки должны были принять резолюцию об осуждении людей, которые подписали письмо, направленное ХХVП съезду. Но далеко не во всех ячейках этого удалось добиться. Во всяком случае, цех №24 в полном составе отказался от такой формулировки, включая также и членов партийных ячеек. В этом цехе работают только одни мужчины, и поэтому он всегда выступает достаточно консолидировано. Даже те, что по разным причинам не смогли подписать письмо до того, как его отправили, заявили, что если бы сейчас его им дали, то они бы подписались вместе со всеми. Более успешно эта кампания была проведена в 1-м цехе. Это самый большой цех, в нем работает около 400 человек, основная профессия – это фотолитографы. Профессия в основном женская, и, кроме того, в письме мало говорилось о проблемах данной профессии (это был недочет составителей письма). Подписавших письмо в этом цехе было сравнительно мало, женщины с фотолитографии в основном не подписывали. В некоторых партячейках этого цеха администрации удалось добиться осуждения тех людей, которые подписали письмо, и даже провести им замечания или выговоры (последнее, разумеется, касалось только подписавших письмо коммунистов). В принципе коммунисты подписывали письмо менее охотно, поэтому во многих партийных ячейках автоматически создалось большинство тех, кто не подписывал. Всего на нашем производстве из числа рабочих около 80 коммунистов, то есть примерно каждый десятый.

Добившись определенного успеха в 1-м цехе, администрация сконцентрировала усилия на других бригадах и участках, добиваясь такого же эффекта. В связи с этим мне пришлось обратиться к парторгу 1-го цеха и заявить ему, что если эта кампания проработок не прекратится, то я сию же минуту напишу новое письмо и что уже есть достаточное количество людей, гораздо большее, чем прежде, готовое подписать его немедленно. Он пригрозил мне в ответ фразой: “Мы тоже напишем о том, что Вы проводите подобные мероприятия, и сделаем соответствующие выводы”. Однако на другой день вся эта кампания по проработке полностью прекратилась.

Приблизительно через неделю генеральный директор объединения собрал в зале тех, кто подписал письмо. Из всех подписавших пришли в основном только работающие в одной из трех смен, потому что сообщение было сделано лишь накануне. Тем не менее, собралось около 100 человек. Поначалу директор сделал попытку надавить на собравшихся, разговаривал грубо, но его грубость натолкнулась на противодействие со стороны рабочих. Собравшиеся заявили ему, что если он не прекратит кричать, то все встанут и уйдут. Такой поворот дела не входил в планы директора, так как если бы все ушли, то получилось бы, что ответ на письмо он не дал. Поскольку рабочие были настроены достаточно решительно, директор (весьма неглупый человек) понял, что давлением здесь ничего не добьешься. Тогда он резко убавил тон и стал отвечать на конкретные вопросы. Справедливость многих претензий он признал. Признал, в частности, что начисление заработной платы в бригадах производится с нарушением законодательства, хотя эта система существует и до сих пор, реально в этом отношении ничего не изменилось. Я могу сказать, что практически все проблемы, которые были подняты в письме, остались нерешенными до сих пор (1987 год). Система у нас очень инертная, изменить в ней что-либо крайне трудно.

Увидев, что собравшиеся не удовлетворены результатами беседы, и что не исключена возможность новых жалоб, директор сделал попытку достичь компромисса. Он вызвал меня к себе в кабинет, и у нас состоялась довольно длительная и, надо сказать, интересная беседа. В конце беседы он сказал: “С Вами очень трудно спорить, потому что практически по всем пунктам Вы правы”. Правда, после этого он добавил: “Только не подумайте, что я Вас боюсь”. Мы договорились, что я напишу для него конструктивные предложения. Эти предложения я изложил примерно на 20 страницах, и с этого момента началось их обсуждение.

Готовность генерального директора приступить к переговорам, я думаю, была вызвана общим неблагоприятным положением в нашей отрасли, а именно усиливающимся технологическим отставанием от Запада и низкой надежностью отечественных микросхем. По слухам, вопрос о нашей микроэлектронной промышленности обсуждался на уровне Политбюро ЦК КПСС, и министру нашего министерства было указано на неудовлетворительную работу отрасли. Естественно, что в этих условиях работа головного (то есть нашего) предприятия тоже была признана неудовлетворительной, и перед генеральным директором встала проблема искать какие-то новые пути. Впрочем, влияние этого фактора не следует переоценивать, потому что, как я уже говорил, реально за прошедшие полтора года дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Сегодня я думаю, что уже и не сдвинется, поэтому я собираюсь увольняться с этого завода. И все же я должен сказать, что наши беседы с генеральным директором и другими руководителями были интересными и полезными. В целом я считаю, что за прошедшие годы я прошел хорошую школу.

Вопрос: В чем заключались предложения, переданные Вами директору?

В своих предложениях я сознательно пошел на ограничение круга рассматриваемых вопросов. Все внимание я сосредоточил на вопросах организации труда, заработной платы и планирования. Суть моих предложений сводилась к следующему. Во-первых, я предлагал полностью изменить систему нормирования труда, исходя из принципа неизменности трудовых норм. Согласно моим предложениям нормы должны пересматриваться только в случае внедрения оргтехмероприятий, снижающих трудоемкость производственных операций, и лишь в том случае, если эти оргтехмероприятия разработаны не самой бригадой, а внедрены извне. Во-вторых, я предложил механизм выявления и стимулирования “положительных” неучтенных технологий (рационализаторских предложений). Суть предложения заключается в том, что вся дополнительная заработная плата, полученная бригадой в результате внедрения рацпредложения, не изымается, а выплачивается бригаде. В-третьих, я предусмотрел систему мер, направленных против использования рабочими “отрицательных ” неучтенных технологий (нарушений технологии), ведущих к браку.

Перечисленные три элемента находятся друг с другом в определенной взаимосвязи. Пересмотры норм очень вредят производству, уничтожая всякую заинтересованность работника в увеличении выработки. Об этом в свое время писал Ф.Тейлор, и это по сегодняшний день остается проблемой номер один для нашего производства. Если в наших условиях рабочим установить твердые нормы и расценки, то их заработная плата будет быстро возрастать, превышая при этом все существующие ограничения на размер фонда зарплаты. Это происходит по трем причинам. Во-первых, за счет использования рабочими “отрицательных” неучтенных технологий, то есть нарушений технологии и техники безопасности. Во-вторых, рост выработки может быть достигнут за счет интенсификации труда и ликвидации простоев, хотя на практике эти простои не всегда зависят от рабочих. В-третьих, важный резерв увеличения выработки заключается в разработке и использовании самими рабочими “положительных” неучтенных технологий, которые существуют практически повсеместно. Перерасход фонда заработной платы и резкий рост показателя средней заработной платы, возникающий по указанным причинам, вводит в действие механизм пересмотра трудовых норм и возвращает ситуацию на исходные рубежи. Таков, грубо говоря, механизм развития и упадка всех наших экономических экспериментов. Нарушения технологии и отчасти рационализация сохраняют свое значение и в обычных условиях как средства облегчения труда и снижения его интенсивности при неизменной заработной плате.

Как можно ввести в действие те производственные резервы, которыми располагают рабочие? Понятно, что путь увеличения выработки за счет нарушений технологии является неприемлемым. Такую возможность надо полностью закрыть, хотя, как я убедился, сделать это в наших условиях весьма непросто. Два других способа представляют собой реальные резервы увеличения объема производства, которые можно ввести в действие с помощью целенаправленной системы материального стимулирования. Но для этого необходимо радикальное изменение системы планирования и организации заработной платы. Фонд заработной платы должен начисляться пропорционально произведенному объему продукции, а не исходя из планового показателя средней заработной платы, как это имело место до сих пор. Предложения, изложенные мной в виде записки, были рассмотрены руководством завода, и мне было предложено разработать на их основе конкретное “Положение”, которое может быть издано в виде приказа и внедрено. Проект такого “Положения” я подготовил. Оно представляло собой набор конкретных предложений о полной перестройке цехового планирования, организации труда и заработной платы.

Вопрос: Когда это было?

Первая редакция документа была передана дирекции где-то в мае 1986 года. Первичное решение о проведении эксперимента по этому “Положению” было принято в августе этого же года. Согласно договоренности, меня должны были перевести на должность заместителя начальника цеха. Я согласился на этот перевод, но с условием, что я буду назначен на эту должность не постоянно, а временно, то есть если я с чем-то буду не согласен, у меня будет возможность уйти на свое прежнее рабочее место.

Вопрос: Когда Вас перевели на эту должность?

В декабре 1986 года. Волокита была нудной и длительной.

Вопрос: Разве генеральный директор не был заинтересован в том, чтобы дело быстрее сдвинулось с мертвой точки?

Генеральный директор очень занятый человек, поэтому наладить с ним регулярный контакт было невозможно. Сейчас он является одним из заместителей министра. Обсуждения моих предложений проводились в дальнейшем только на уровне директора завода. Он на заводе был человек новый, его назначили незадолго до нашего письма. До этого он был начальником отдела в НИИ, который входит в состав нашего объединения. Заняв этот пост, директор завода попытался организовать что-то вроде небольшого совета, куда вошли начальники всех цехов, высшие ИТР и представители рабочих от различных цехов. В этом совете он попытался обсудить вопросы организации заработной платы в масштабе всего завода. Из этого ничего не получилось, так как инициативу в свои руки, в конце концов, взяли Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) и экономическая служба, а против их мнения начальники цехов никогда не вдут. Я тоже был введен в этот совет и один сражался со всей этой группой функционалов. Директор сидел сбоку и внимательно слушал эту перепалку, но сам в беседу практически не вмешивался.

Вопрос: А почему начальники цехов молчали? Они некомпетентны?

Да. Они некомпетентны. Главное мое впечатление после года работы в управленческой структуре – это то, что у нас не умеют управлять, нет специалистов в этой области, а существующие работники управления некомпетентны в своей сфере деятельности. Ведь основная их деятельность – это вопросы организации производства, но именно в этом деле они не подготовлены, они даже не понимают сути возникающих проблем.

Вопрос: Какие службы управленческой структуры в данный момент Вы имеете в виду?

Линейную службу, то есть начальников цехов. Что же касается функциональных служб, прежде всего службы планирования, труда и заработной платы, бухгалтерии, то они ведут себя просто как вредители. Если линейники чего-то не знают, не понимают и поэтому не справляются со своей работой, то эти службы откровенно вредят. Они стоят в стороне от основного производственного процесса, и проблемы производства их абсолютно не волнуют. Фактически они подчиняются не директору, а функциональным ведомствам по линии Госплана, Госкомтруда и Минфина. То есть в своей конкретной деятельности они руководствуются инструкциями этих ведомств, поэтому влияние этой их деятельности на производство просто катастрофично. Надо сказать, что эти службы ничего не знают и не понимают в производстве, они имеют самое смутное о нем представление. Поэтому те указания, которые они спускают “вниз” работникам цеховых бюро, очень часто ставит этих работников в затруднительное положение. Цеховым работникам приходится долго ломать голову – каким образом эту несуразность можно внедрить на практике, увязать с конкретным производством, да так, чтобы не очень ему повредить.

В итоге получается, что “сверху” постоянно пытаются опустить “вниз” какие-то инструкции. Я допускаю, что все это делается, так сказать, из благих побуждений, но нескоординировано и очень некомпетентно, поэтому в процессе реализации эти инструкции превращаются в несуразность. Главная задача начальников цеховых экономических служб заключается в том, чтобы как-то смягчить действие этих самых “благих” инструкций, то есть отчитаться за их внедрения, но не выполнять.

Вопрос: Как дальше протекали Ваши взаимоотношения с директором завода? Он Вас решительно поддержал?

В принципе поддержал, но при этом он оговорил, что предложенная система настолько нова, а функциональные службы настолько не готовы ее принять, что убедить ОТЗ внедрить такую систему будет достаточно сложно.

Я уже говорил в предыдущем интервью, что линейный персонал видит решение накопившихся проблем в хорошей технической базе и не понимает значение организационных факторов. Они не понимают, что ОТЗ вредит их работе, Создавая им многочисленные проблемы. Конфликты, возникающие между ними и рабочими, они считают естественным положением вещей. Директор понял многое из моих объяснений, но взять на себя всю полноту ответственности за внедрение моих предложений он не захотел.

Вопрос: По какой причине?

Если разбирать эту систему конкретно, то становится ясно, что она находится “на грани” правовых возможностей предприятия. На свой страх и риск предприятие может внедрить ее на полгода или год, но в дальнейшем необходимо утверждение эксперимента Госкомтрудом. У директора нет уверенности, что заводу удастся “пробить” этот эксперимент, нет уверенности, что стоит рисковать. Несколько месяцев назад (начало 1987 года) я разговаривал с директором, и он спросил меня напрямик, верю ли я в “перестройку”. Я ответил, что верю. В ответ он сказал, что лично он в нее не верит. Надо сказать, что у него были веские основания для такого ответа. Ведь на протяжении трех предыдущих месяцев вся деятельность на заводе была буквально парализована внезапным внеплановым заказом, который был спущен заводу без корректировки остальных планов и без дополнительного фонда зарплаты. Заказ состоял в том, что необходимо было изготовить несколько сотен микрокалькуляторов, выполненных в виде записной книжки с памятной надписью. О каком хозрасчете можно говорить в этих условиях? Вся заводская деятельность управлялась оперативным методом, иначе просто и быть не могло.

Вопрос: Хотелось бы уточнить следующее. Долгое время Вы находились в конфликте с администрацией завода, а затем вдруг Вам предложили заняться реализацией Ваших предложений. Связано ли это с неудовлетворительной работой отрасли, с увеличением требований к ее руководителям?

Трудно сказать. Весь процесс проходил крайне противоречиво и неровно, если говорить об усилении административного давления внутри отрасли. Приходит, например, грозная бумага – обновить 50% руководящего состава. Что делать? Меняют людей местами, одного ставят вместо другого. Формально приказ выполнен. И так практически во всем, то есть поток документации, который сейчас идет на заводы, особенно по линии ОТЗ, практически парализует руководителей, не дает им работать.

Усиление давления “сверху” очень сильно чувствовалось в самом начале “перестройки” в 1986 году. Все требования сразу возросли. Стали требовать увеличения выпуска продукции, увеличения выхода годных кристаллов, ускорения выпуска новых изделии. Это был своего рода внеплановый аврал. Цеха работали практически без выходных. Рабочий день руководителей и технологов длился по 16 часов в сутки, включая и выходные дни. Всем было совершенно очевидно, что этот аврал скоро выдохнется, потому что люди физически долго так работать не смогут. Действительно, спустя какое-то время напряженность несколько ослабла, вернулась к прежнему уровню.

В прошлом году в отрасли сменился министр. У меня сложилось впечатление, что предыдущий министр, которого сняли, лучше разбирался в тонкостях нашего производства, чем новый. Нового министра гораздо легче обмануть, ввести в заблуждение. Дело доходит до того, что он не может отличить – работает данный агрегат или на нем создается только видимость работы.

Вопрос: Это было на Вашем заводе?

Да, министр бывал у нас довольно часто. У нас базовое предприятие отрасли, на нем отрабатывается вся новейшая технология.

Вопрос: Прежнему министру было труднее заморочить голову?

Я считаю, что да. Вообще, очковтирательство сейчас развито очень сильно. Положение дел в электронике очень тяжелое, так как производственная база устарела, все наши новые так сказать “достижения” никуда не годятся. У нас в цехе установлен новый автоматический модуль отечественного производства. Его эффективность нулевая, он не работает, хотя стоит громадные деньги. Гораздо разумнее было построить несколько модулей обыкновенных, работающих, вместо этого нового, стоящего миллион рублей. И главное, что выяснилось не без моего участия, это то, что товарищи из министерства упустили очень важную проблему – развитие базы контрольно-измерительного оборудования. Пока такое оборудование можно было покупать на Западе, так и поступали. Точнее, частично покупали, а частично пытались обходиться вообще без этого оборудования. В нашем цехе работающее контрольно-измерительное оборудование – все западное. Отечественных аналогов, даже отдаленно приближающихся к зарубежным, у нас нет. В итоге ситуация такова, что производство работает “вслепую”.

Недавно мне довелось поговорить с работниками АЗЛК и некоторых других заводов, и выяснилось, что на их производстве существуют те же самые проблемы. Все работают “вслепую”, потому что нет контрольно-измерительного оборудования, нет диагностики брака. Для нашей отрасли это очень серьезно, эта проблема “бьет в глаза”. В электронике работать “вслепую” вообще недопустимо, так как любые отклонения от параметров моментально приводят к потере выхода годных изделий.

Вопрос: Не могли бы Вы дать некоторое технологическое описание внутренних дефектов кристаллов и как они из-за этого выходят из строя?

Есть несколько видов таких дефектов в зависимости от нарушений технологии на разных операциях.

Если иметь ввиду мою операцию (нанесение защитного слоя), то здесь самый распространенный дефект – растравливание этого слоя. Из-за повышенного содержания фосфора в этом слое при попадании влаги образуется ортофосфатная кислота.

Вопрос: По какой причине образуется повышенное содержание фосфора?

В процессе нанесения защитного слоя есть газовая фаза, в которой происходит осаждение фосфороенликатного стекла, представляющего собой смесь окиси кремния с фосфорным ангидридом. Если процентное содержание фосфорного ангидрида в пересчете на чистый фосфор больше установленного, то в слое остается избыток фосфорного ангидрида, и возникает возможность выхода кристалла из строя. На Западе существует строгий контроль за состоянием данного параметра, что ведет к минимальной вероятности выходы из строя кристалла по этой причине.

Если рассматривать электрические параметры, то здесь большую роль играет устойчивость кристалла к перепадам напряжения, выходящим за норму, а также устойчивость к температурным воздействиям. Другими словака, важна устойчивость кристалла к внешним воздействиям. Низкая устойчивость наших кристаллов связана с нарушениями технологических параметров их производства.

Вопрос: Перейдем теперь к основным вопросам. Почему Ваше производство плохо работает? Мы обсуждали данный вопрос в предыдущем интервью, и все же хотелось бы рассмотреть его снова.

Отвечая на этот вопрос, надо выделить две группы проблем. Первая группа – это проблемы технической базы производства. В принципе этой проблемой я специально не занимался, но в ряде случаев она имеет прямое отношение к вопросам организации труда и производства. Здесь я в первую очередь имею в виду базу контрольно-измерительных приборов. Вторая группа проблем – это организационные проблемы, которые, в свою очередь, разделяются на три подгруппы: 1) организация производства, 2) организация труда и 3) организация заработной платы.

Если вернуться еще раз к проблеме технической базы, то, повторяю, она сильно устарела и отстает от западно-европейской и американской базы на 15-20 лет, иногда и больше. Далее, важно отметить, что западная технология развивалась естественным путем, это было саморазвитие, которое учитывало свои собственные ошибки, и создавало тем самим преемственность в разработках. В западном оборудовании ощущается его завершенность, продуманность во всех мелких деталях. Такие глупые “проколы”, как отсутствие контрольно-измерительного оборудования, там исключены.

Важно еще отметить, что в каждой стране технология формировалась своим собственным путем. К примеру, японский путь развития отрасли отличен от американского. Японцы практически не контролируют параметров пластин и кристаллов, проходящих по стадиям обработки. На первый взгляд может показаться,- что они, как и мы, работают “вслепую”, но на самом деле они настолько тщательно отрабатывают технологию, что контроля продукции на промежуточных стадиях просто не требуется. Они держат на контроле параметры работы технологических установок, и это гарантирует им высокое качество микросхем. Американский путь принципиально отличен, они сделали ставку на контроль за параметрами изделий, и разработали для этого громадное количество приборов и оборудования с высокой пропускной способностью. У нас же нет ни того, ни другого. Нет высокого качества отладки технологии, нет контроля за параметрами технологических процессов, и нет контрольно-измерительного оборудования. Нет единой логики в развитии отрасли, отсюда такие серьезные провалы в ее развитии.

Вопрос: Какие еще провалы в развитии отрасли Вы можете назвать?

Аналогичная ситуация наблюдается в обновлении оборудования. Поскольку оборудование представляет из себя западные аналоги, (аналоги установок, производимых в разных странах и разными фирмами), это оборудование технологически не стыкуется друг с другом. Отсюда значительные простои оборудования, связанные с несопряженностью мощностей. Далее, вопрос автоматизации производства. В отрасли не созданы условия для работы автоматического оборудования, так как, во-первых, не имеется достаточной ремонтной базы (запчастей и всего остального), а во-вторых, такое оборудование вообще не удается отладить, довести его до состояния, чтобы оно хотя бы какое-то время стабильно работало. Общая технологическая база для этого недостаточна.

Весьма существенным недостатком в нашей технологической базе является недостаточная подготовка помещения. Ведь для электронной промышленности имеет большое значение чистота помещения. В США производство так называемых “чистых помещений” – это особая отрасль промышленности. Такие помещения стоят больших денег, но они себя окупают. У нас технология производства и функционирования “чистых помещений” не отработана, такой подотрасли у нас нет, и за это мы расплачиваемся чрезвычайно высоким процентом брака.

Несколько слов о качестве сырья. Сырье поступает самого разного качества, например, кремний. Поскольку контрольно-измерительное оборудование иногда появляется (его закупают в количестве одного или нескольких штук), то тогда вдруг выясняется, что весь кремний идет с определенным типом брака, о котором раньше не имели понятия. Качество кремния постоянно “скачет”, и из-за этого периодически падает выход годных изделий. То, что бывают недопоставки кремния, перерывы в его поступлении, которые компенсируются авралами – это обычное дело. Что касается остальных компонентов производства, то их качество также играет существенную роль, особенно чистота соответствующих легирующих добавок, газов. Технологическая база производства чистых материалов у нас практически вообще отсутствует. Она является еще более отсталой, чем в нашем производстве. Это наши поставщики, поэтому нам в общих чертах известно, в каком положении они находятся. Положение у них очень тяжелое.

Вопрос: Вы рассказали о состоянии технической базы производства, но сами подчеркиваете, что главным образом Вы занимались решением организационных проблем. В чем заключаются эти проблемы и как Вы подошли к их решению?

Это громадная проблема, и я даже не знаю, как мне приступить к ее объяснению. Очень большую роль в выработке моих представлений сыграли работы Ф.Тейлора. Тейлор увидел и описал большое число производственных проблем, которые актуальны для нашего теперешнего производства, и которые не решаются годами и десятилетиями. Нигде в отечественной литературе, за исключением работ Тейлора, я не встречал ясного описания этих проблем. В первую очередь я имею в виду его анализ возникновения конфликтов между рабочими и администрацией из-за пересмотра норм и его исследование зависимости выработки от величины заработной платы. Я полностью согласен с его утверждением о том, что рабочего нельзя заставить работать более интенсивно, не увеличив заработную плату. Этого можно добиться лишь временно, и с очень большими издержками.

Если начать знакомиться с работой нашего производства, то бросается в глаза его низкая эффективность и низкий уровень организация. Почему производство работает неэффективно? Почему много брака? Почему много простоев? Почему рабочие конфликтуют с администрацией? Список этих вопросов можно продолжить до бесконечности, и все они имеют определенную взаимосвязь друг с другом. Это большая комплексная проблема.

Прежде всего, надо отметить, что интенсивность труда рабочих на наших предприятиях крайне низка. Временно, на отдельных участках или производствах, ее иногда удается повысить до значительных величин, но рабочие в этом случае начинают конфликтовать и увольняться, и интенсивность труда вновь возвращается к среднему уровню. Существуют, правда, особые случаи, когда рабочие работают не за зарплату, а за жилье или иные льготы, но эту ситуацию я здесь не рассматриваю. Впрочем, в последнее время даже стимул жилья уже перестает действовать, так как “лимитчики” начинают вести себя все более агрессивно по отношению к администрации и выступают более консолидировано.

В процессе производства определенному количеству заработной платы соответствует определенное количество труда. Поэтому более интенсивный труд должен соответствовать более высокой заработной плате, что при современной системе ее начисления практически не реализуется. Поэтому происходят такие негативные явления: если норму выработки повышают сверх определенного предела, то рабочий изыскивает возможность за счет снижения качества труда не повышать его интенсивность, формально выполняя заданную норму. При таком положении дел производство неминуемо деградирует. Рост показателей производства, достигнутый у нас в 60-е и 70-е годы, во многом был связан с тем, что качественный задел, который был создан в стране в предшествующие периоды, постепенно расходовался, разменивался. Количественный рост производства достигался за счет качественной его деградации. Во многих отраслях этот процесс, возможно, начался еще раньше, в 30-е года.

В условиях, когда зарплата не растет пропорционально выработке, управленческая структура пытается увеличить интенсивность труда за счет увеличения жесткости давления на рабочего. Но практика показывает, что этот метод неэффективен. Нельзя поставить возле каждого рабочего контролера, чтобы тот следил за каждым его движением, а если это невозможно, значит, у рабочего остается определенная свобода действий, которую он использует для снижения интенсивности своего труда. Если же оказывается, что возможности снижения интенсивности труда за счет упрощения технологии невелики, то вступает в силу механизм перетока рабочей силы. Как только соотношение затрат труда и заработной платы меняется не и пользу работника, он чаще всего просто увольняется. Это и есть главная причина возникновения текучести работников на предприятии, которая вымывает, прежде всего, наиболее квалифицированные кадры. Сама по себе текучесть рабочих кадров, если она не превышает 20% в год, не очень страшна для предприятия. Основной вред текучести, я повторяю, заключается в увольнении наиболее квалифицированных рабочих, которые ощущают свою силу и без труда способны найти себе новое место работы. Взамен приходят, как правило, неквалифицированные, и на их обучение уходит как минимум полгода. Здесь я говорю только о первичном обучении, так как в отраслях со сложной технологией рабочий обучается работать без брака только через полтора-два года, а в течение этого срока он обязательно будет допускать ошибки и просчеты. В электронике, где значительная часть брака не реставрируется и является окончательным браком, приток неквалифицированной рабочей силы, если он возникает, ведет к серьезным негативным последствиям.

Увеличение жесткости давления на рабочего в наших условиях не может быть достигнуто еще и потому, что сама управленческая структура является слабой. В принципе одна из функций управленческой структуры заключается в сдерживании стремления работников снизить интенсивность своего труда. Работник всегда заинтересован в максимизации своего дохода по отношению к вложенному труду, то есть чем меньше он работает, и чем больше получает, тем для него лучше. Соотношение заработной платы к количеству вложенного труда удерживается, в основном, жесткостью управленческой структуры. Поэтому пересмотр трудовых норм можно рассматривать как экспериментальную ситуацию по определению “пределов прочности” управленческой структуры. В этом эксперименте исследуется вопрос: сумеет ли администрация успешно противостоять стремлению рабочего снизить интенсивность своего труда? В отношении нашего производства я могу сказать, что администрация не располагает такой силой и возможностями. Равновесие между стремлением рабочего снизить интенсивность труда и желанием администрации контролировать качество его работы сдвигается вниз. Затраты труда на каждое изделие сокращаются, снижается качество труда.

Вопрос: Почему наша управленческая структура так слаба?

Здесь действует много факторов, я не стану перечислять их нее. Отмечу лишь, что здесь существенную роль играет фактор низкой зарплаты. Этот фактор действует по отношению к мастерам, технологам и другим работникам производственного контроля. Кто на производстве заинтересован в контроле над работником? Если говорить о цехе, то это начальник цеха, его заместители и начальники участков. Что же касается мастеров, особенно тех из них, у кого нет перспектив повышения, то они работают лишь “от и до”, и никакую дополнительную нагрузку на себя не берут. А контроль за действиями рабочего – это и есть дополнительная работа, да еще связанная с большими нервными издержками. Когда я пришел на завод, там еще работали несколько мастеров старой школы, которые пытались (не слишком успешно) конфликтовать с рабочими. Сейчас таких мастеров на производстве уже нет. В сегодняшней ситуации производственная стратегия мастера заключается в том, чтобы самому себе очертить определенный круг обязанностей, выполнять их, и отпихиваться от всякой работы, которая выходит за эти рамки. Это хорошо видно на примере мастеров, работающих с наладчиками. При поломке оборудования мастер доставляет в нужное место газовую рампу, баллоны, оборудование к установке, и на этом его задача считается выполненной. Любое проявление инициативы, связанное с необходимостью взять на себя дополнительную нагрузку, он воспринимает весьма “прохладно”.

В целом управляемость нашего производства крайне низка, и это особенно хорошо видно на низшем уровне управления. Это наглядно проявилось, когда я, уже будучи исполняющим обязанности заместителя начальника цеха, стал готовить техническую базу к эксперименту. Оказалось, что подготовить ее без письменного приказа директора практически невозможно, потому что устное распоряжение начальника цеха не выполняется. Нужен письменный приказ, за нарушение которого могут наказать.

Я возвращаюсь к вопросу о взаимосвязи между зарплатой и выработкой. Мы рассматривали этот вопрос в предыдущем интервью, но мне бы хотелось остановиться на двух частных проблемах: оплате труда ремонтников и совмещении профессий. Насколько я знаю, ситуации, которые я опишу, существуют повсеместно практически во всех отраслях, но в литературе нигде не описаны. Начнем с организации заработной платы ремонтников.

Все наладчики и ремонтники службы в стране работают исключительно на повременной системе оплаты, в лучшем случае на повременно-премиальной, в которой начисление премий увязывается с сокращением простоев оборудования или с выполнением плана по основному производству. Но, поскольку действует обратная связь – влияние нормирования на объем затрачиваемых рабочим усилий, такая система оплаты не способствует улучшению качества труда ремонтников.

Каково же конкретное положение вещей в наладке? Следует иметь в виду, что трудовая норма существует и при повременной системе оплаты – это так называемая норма обслуживания. Естественно, что существует и план по снижению трудоемкости наладочных и ремонтных работ. В результате этого за последние 10 лет зона обслуживания у наладчиков возросла приблизительно в 2-2,5 раза практически без изменения заработной платы. Поэтому, несмотря на огромный (примерно тройной) резерв увеличения интенсивности труда у наладчиков, они его не используют, кроме тех случаев, когда есть возможность раньше уйти с работы домой, если быстро все сделать.

Особенно наглядно эти резервы становятся видны в ночные смены, когда из ИТР в цехе находится один дежурный, и рабочие предоставлены сами себе. В дневные смены, когда руководители на местах, работник находит тысячи способов создания видимости работы, реально при этом ничего не делая. В ночные смены на производстве происходят интересные вещи. Наладчики все спят. Оборудование никто не контролирует, но оно работает. Очень редко бывает, чтобы в ночную смену что-то сломалось. Но если такое случается, то поломка моментально ликвидируется, и наладчик идет спать дальше. Основные рабочие тоже выполняют свою работу с фантастической скоростью, дежурный еле поспевает относить готовую продукцию.

Почему наладчики не используют имеющиеся у них возможности интенсификации труда? Ответ очевиден: потому, что им расширят зону обслуживания, а зарплату не прибавят. Наивно думать, что если за 10 лет наладчикам более чем в два раза увеличили норму, то они соответственно увеличили интенсивность своего труда. Я думаю, что интенсивность труда у них скорее понизилась. Если у ремонтников увеличивается количество единиц обслуживаемого оборудования, качество ремонта обязательно понижается. Проконтролировать это невозможно. Более того: зачастую наладчики умышленно выполняют свою работу кое-как, оставляя недоделки для последующего ремонта. Попросту говоря, они ремонтируют оборудование так, чтобы оно все время ломалось. Они делают это совершенно сознательно, так как на опыте убедились, что если не обеспечат видимости постоянной занятости, им дадут для ремонта дополнительное оборудование. Таким образом, нормирование методом “от достигнутого” труда наладчиком предопределяет высокую величину простоев оборудования и потерь рабочего времени у основных рабочих. Низкое качество наладки предопределяет также высокий процент брака и низкое качество продукций.

Теперь о проблеме совмещения рабочих профессий. Как будет видно из дальнейшего, это довольно важный вопрос. Почему совмещение профессий мало распространено и не дает производственного эффекта? В первую очередь опять-таки из-за сложившейся системы нормирования.

Проблему совмещения профессий следует рассматривать с двух сторон – организационной и технологической. Начну с организационной стороны, то есть с вопроса организации оплаты совмещаемых профессий. Есть такая юридическая тонкость. Если работник, работающий по одному виду профессии, недостаточно загружен с точки зрения администрации, то она имеет право ему добавить работы по этому виду профессии. Это называется пересмотром нормы. Однако дополнительно загрузить этого же самого работника по другой профессии, то есть по совместительству, можно только с его согласия. А работник на это добровольно никогда не согласится, поскольку он знает, что эти функции по совместительству неминуемо будут включены затем в его основную профессию (путем издания новой должностной инструкции) и отнормированы без каких-либо доплат по ним. Надо еще добавить, что доплаты по совместительству носят регрессивный характер, то есть за выполнение двух норм по разным профессиям выплачивают не два оклада, а полтора или 1,3.

Таким образом, развитию совмещения профессий мешает все тот же принцип нормирования от достигнутого, только в этом случае он принимает несколько иную юридическую форму. У рабочего нет никаких гарантий, что его обязанности по совмещаемой профессии не будут включены в его должностные обязанности по основной профессии. По этой причине все попытки расширить применение совмещения профессий приводят к весьма скромным результатам. На нашем производстве доля рабочих, совмещающих профессии, составляет не более 5%, причем причины этого явления для руководителей цеха остаются неясными.

Теперь о технологической стороне вопроса. С технологической точки зрения организация совмещения профессий не выдерживает никакой критики. Это связано с тем, что организацией совмещения профессий заняты заводские службы труда и заработной платы. Работники этих служб очень смутно представляют себе технологические и производственные проблемы цехов, но зато имеют свои собственные соображения о том, как лучше организовать совмещение профессий. Эти соображения сводятся к следующему. Во-первых, они не знают, в какой мере те или иные профессии могут совмещаться друг с другом с технологической и производственной точки зрения. Попросту говоря, они исходят из того, что совмещаться могут любые профессии. Во-вторых, они сознательно придерживаются мнения, что труд рабочего следует “разнообразить”, то есть предлагать ему для совмещения совершенно несвязанные профессии. Эта нелепая точка зрения исходит, насколько мне известно, от НИИ труда. Наконец, в-третьих, у работников отдела труда и зарплаты есть некоторые прагматические соображения по данному вопросу. Существует ряд профессий,